经营管理策略众多，以下将列举几种常见的策略进行简述。

成本领先策略：此策略旨在通过降低生产成本来实现价格竞争优势。企业通过各种手段，如提高生产效率、优化供应链等，以更低的价格提供产品或服务。

差异化策略：该策略通过提供独特的产品或服务来满足特定市场需求，并为企业带来溢价收益。企业通过创新、品牌建设等方式，使其产品与竞争对手有所区别。

集中专注策略：此策略侧重于在特定领域集中资源和努力，成为该领域的专家。企业深入了解特定市场，提供专业化的产品或服务，建立竞争壁垒。

多元化策略：企业通过涉足不同的市场或产品领域，以降低风险并寻求增长机会。通过收购、合作等方式，进入新的领域，实现多元化发展。

创新驱动策略：此策略注重通过持续的创新和技术突破来实现竞争优势。企业不断研发新产品、改进现有产品，探索新技术，以满足市场需求。

国际化策略：该策略主要关注在国际市场上扩大业务，利用全球资源和市场机会。企业通过跨国经营、国际合作等方式，开拓海外市场。

合作伙伴关系策略：该策略强调与供应商、分销商等建立良好的合作关系，共同实现增长和利益最大化。通过建立长期稳定的合作伙伴关系，分享资源、知识和市场渠道。

以上只是部分常见的经营管理策略，实际上，企业可根据自身情况制定适合自己的策略。关键是要根据市场环境、竞争对手等因素进行综合分析和决策。

以下是关于企业发展战略管理的重要性的论述。

企业的战略管理不仅关乎其发展方向，更关乎其在市场中的竞争优势和生存能力。一个明确长远的发展目标能为企业带来强大的凝聚力，引导企业逐步发展壮大。在现代激烈的市场竞争中，要想持续发展，企业必须具备远见卓识的战略眼光。战略管理的核心在于规划出企业生存和发展的基本目标，并为实现这些目标制定具体的战略规划。这样，企业便有了明确的方向和愿景，为经营管理活动提供了科学依据。战略管理还能够激励员工团结一心，共同为实现企业理想而努力。

以海尔集团为例，其成功的战略管理展示了企业战略管理的巨大价值。海尔集团在不同的发展阶段制定了不同的战略，如品牌战略、多元化战略、国际化战略等，这些战略引领海尔不断发展壮大。企业战略管理对内部和外部条件进行深入分析，使企业获取竞争优势，无论是外部环境还是内部条件都是制定战略时必须要考虑的因素。企业战略管理还关乎企业的经营管理水平和核心竞争力。优秀的战略管理能够优化企业经营管理，提高核心竞争力。它不仅可以创造良好的用人机制，协调领导与员工之间的关系，还能避免企业内部矛盾，使员工团结一致，提升工作效率。公司战略管理对公司的生存和发展具有至关重要的意义。它有助于公司准确评估外部环境的机遇与威胁，发挥自身优势，管理好人力资源等资本，并依据消费者价值建立战略评价体系。

对于中小企业而言，实现质的飞跃很重要，其中很重要的一点就是培养战略管理的思想。文章针对我国中小企业的实际情况，提出了一些关于战略管理的思路和建议。管理者的战略思想、战略分析、战略选择和战略实施调整等都是中小企业实施战略管理的重要环节。只有实现了质的飞跃，中小企业才能在市场竞争中立于不败之地。

对于众多企业的管理者而言，无论企业规模大小，战略管理都是至关重要的。一些中小企业的管理者存在一个误区，即认为只有大型企业才需制定和执行企业战略，而中小企业则无需过多关注战略问题。但实际上，战略管理对于中小企业的生存和发展同样具有决定性作用。

一、企业战略的普遍价值

“商场如战场”，这不仅仅是简单的比喻。面对激烈多变的市场竞争环境，企业需要有一个清晰的战略方向，才能确保企业在竞争的道路上不迷失方向。对于企业而言，战略不仅是把握企业命运的钥匙，更是管理者，尤其是高层管理者的核心任务。

在制定和实施企业战略的过程中，管理者需全面考虑三个基本问题：

1. 企业定位及发展方向：明确企业的身份、未来的愿景及应成为的企业形象。

2. 目标设定：确定企业经营活动的预期效果及希望达成的目标。

3. 路径选择：如何实现既定目标，即寻找实现目标的途径和方法，并有效管理企业的一切活动。

二、中小企业战略制定的特殊性

对于中小企业而言，战略的制定尤为重要。因为一个方向选择错误的企业，即使条件再优越、运行再有效，也难以取得成功。中小企业管理者需重视战略的制定，将其视为头等大事。战略的制定可按以下步骤进行：

1. 内外部环境分析：了解影响企业未来发展的外部因素及内部因素，识别机会与威胁，优势与劣势。

2. 规定企业使命：明确企业的价值观、信念和行为准则，以及企业的经营方式和期望的企业类型。

3. 制定企业方针：确立企业行为的总则及目标实现的框架。

4. 设定目标与策略：长期目标和短期目标的建立，以及为实现目标所选择的具体战略组合。

三、中小企业战略选择与实施

为适应市场变化，提高竞争能力，中小企业需结合自身特点选择合适的经营战略。常见的战略选择包括：

1. 集中优势战略：集中资源于细分市场，发挥企业长处，提高市场占有率。

2. 寻找空白市场战略：快速进入未被充分开发的市场空隙，寻求快速发展。

3. 特色经营战略：通过与众不同的产品或服务吸引消费者，取得竞争中的优势地位。

4. 横向合作战略：中小企业之间结成紧密或松散的合作关系，共同开发市场、减少内耗。

5. 纵向协作战略：依附于大企业的生产系统，成为其稳定的供货或服务提供者，发挥专业优势。

6. 特许经营与科技创新战略：通过特许经营或科技创新取得核心技术，形成技术优势和核心竞争能力。

四、战略管理的实施与调整

企业战略管理实施是一个持续的过程，包括建立高效的组织系统、激励员工、创造有利于实现战略的组织文化环境等。要根据市场环境的变化，及时调整工作计划和组织结构，确保战略的有效实施。

“经营”与“管理”虽常被提及，但二者有明确的区别。法国的法约尔是第一个明确区分这两个概念的人。对于中小企业而言，要实现持续发展，必须明确区分并有效运用这两大管理工具。

该作者在《工业管理和一般管理》一书中提到了经营和管理之间的不同点，发表于1916年。在他看来，经营是以顾客为核心，致力于满足市场需求甚至创造需求，追求企业最大效益；而管理则是以员工为核心，调动人的积极性和创造性，追求企业最优效率。总体上，经营对外关注市场变化，管理则对内注重效率提升，两者共同构成了企业家工作的全貌。

随着并购重组的浪潮不断高涨，经营逐渐分化为产品经营和资本运营两种形式。产品经营依然关注顾客需求、品牌创建、技术提升以及成本降低，力图在获取最大利润的同时实现企业的规模扩张；而资本运营则利用资本市场，通过融资、兼并收购、企业重组等手段实现资本扩张，规模扩张的速度相对更快。人们将资本运营称为“乘法”，产品经营称为“加法”。“乘法”的风险远大于“加法”，一旦失误可能面临重大损失。为避免风险，强化管理成为关键。

当许多企业家忙于产品经营和资本运营时，他们可能并未意识到自己正面临管理危机。加强管理确实可以提升效率和效益，但当企业面临市场拓展困难或兼并重组问题时，却常常难以找到有效的解决之道。现代管理学之父彼得·德鲁克在《管理实践》中指出，企业不仅要汇集资源，更需要实现资源的变革。这种变革只能来自人力资源的管理。所谓管理，核心是对人的管理，也就是“以人为本”。

虽然“以人为本”几乎成为一个流行语，但在实际执行时却往往流于形式。其真正的含义是：在所有资源中，只有人力资源能够发生变革。所谓管理，最重要的就是对人的管理。中国古代的管仲最早提出了“以人为本”的理念，强调了人的重要性。真正的“以人为本”应该是以人的需求为根本，满足人的不同需求。马斯洛的需求层次理论将人的需求分为生理、安全、社交、尊重和自我实现五个层次。只有满足较低层次的需求后，人们才会追求更高层次的需求。

关于“保健因素”与“激励因素”在企业中的重要性

所谓的“保健因素”，是指那些如果得不到改善会导致员工不满的因素，比如企业的政策、行政管理、工资水平、劳动保护、工作环境以及劳资关系处理等。改善这些因素能够消除员工的不满情绪，但并不能使他们感到满意或激发其工作积极性。这就像在稳定员工心态、维护工作环境方面起着基础保障的作用。

“不满意”的对立面并非是“满意”，而是“没有不满意”。也就是说，即使组织满足了这些外部因素，员工可能并不会因此而受到激励，只是不会感到不满而已。仅仅满足这些保健因素并不能真正激发员工的工作热情和积极性。

这时，我们不得不提到另一种因素——“激励因素”。所谓的“激励因素”，是指那些真正能让员工感到满意的因素，如成就、认可、工作本身、责任、进步和成长等。这些因素涉及到企业文化的核心内容，只有改善和强化这些因素，才能真正让员工感到满意，产生较高的激励效果，调动员工的积极性，提高劳动生产效率。

真正的企业文化建设应当包括两个方面的工作：一方面是对保健因素的改善，让员工在工作环境、劳动保护、人事政策、薪酬待遇等方面没有不满意的地方；另一方面是对激励因素的强化，让员工从工作中获得使命感、归属感、责任感、成就感，真正实现员工的满意。这两方面是相辅相成的，缺一不可。

值得注意的是，虽然两者都体现了“以人为本”的企业管理思想，但只有后者才能真正给予员工激励，将员工凝聚在一起。这是因为激励因素直接关联到员工的内在动力和工作热情，是企业文化建设的重要着力点。只有当员工在工作中感受到成就感和自我价值的实现时，他们才会真正被激励，为企业的发展贡献自己的力量。企业文化建设的作用就在于此。