一、销售漏斗管理概述

在销售过程中，从潜在客户到最终用户，我们需要经历一系列环节，如同逐层爬楼梯，这就是销售漏斗管理的重要性所在。无论是大额产品项目性销售还是日常消费品销售，有效的销售漏斗管理都是成功的关键。

二、典型的营销管理误区

有些营销经理只关注销售业绩，对业务员的要求是“不管你是怎么卖的，只要你能卖出去就行”。这种“结果导向”的营销管理可能会得到短期的销售额，但长期来看，忽视过程管理会导致市场失控。

三、现代营销观念与过程管理

现代营销观念认为，营销管理重在过程控制。结果只能由过程产生，控制过程就等于控制结果。营销人员的过程管理要求控制到“每个营销人员每天的每件事”。海尔集团实施的“三E管理”就是典型的营销人员过程管理，即管理到每个营销人员每一天的每一件事。

四、“三E管理”的作用

海尔集团的“三E管理”起到了以下五大作用：使所有营销人员的工作都处于受控状态；使营销人员时刻感受到工作的压力，从而克服惰性，提高销售业绩；通过记“日清单”，不断反省自己，提高工作能力；使公司能够在营销人员最需要的时候提供及时的销售支持；掌握市场总体状况，及时调整营销政策和思路。

五、营销管理的核心理念

成功的营销管理需要树立“该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到”的核心理念。其中，“该说的要说到”指的是营销管理必须制度化、规范化；“说到的要做到”强调制度权威性的重要性；“做到的要见到”则强调所有营销行为都必须留下记录。

六、预防性与问题性管理

一、卓越管理之道：标准化与问题的性质

普通的管理者，解决问题便认为任务完成。而优秀的管理者还需深入探讨问题的本质，究竟是偶然发生的例外问题，还是频繁出现的例常问题。针对例常问题，优秀的管理者不仅解决之，而且会建立一种规则、一种政策、一种原则，为未来的类似问题提供解决框架。以项目性销售为例，其实也是一个管理过程。虽然中国人擅长运用艺术、想象和直觉，但管理本身需要科学，而科学的管理就是可复制、可模仿的标准化。

长期以来，我们过于将营销视为一种艺术，依赖经验、悟性、灵感和个人的应变能力。大多数企业的销售可称为“精英销售”或“英雄主义销售”。企业依赖少数优秀营销人员的杰出能力开拓市场。这种“精英销售”体制存在明显的问题：营销精英的跳槽频率高，既可能为企业带来市场机会，也可能因个人的变动而毁掉市场，甚至带走客户。当企业未找到或未培养出销售精英时，只能通过普通营销人员的经验累积和不断试错来前进，这代价极高，风险极大。

观察世界优秀企业的营销管理，我们发现他们重视整体营销能力而非个人推销能力。如何让平凡的人做出不平凡的业绩？答案是标准化。国外优秀企业不仅将生产过程标准化，而且尽可能将营销过程标准化。例如，可口可乐公司不仅产品陈列方式标准化，对营销人员巡视市场的方式也有明确规定。优秀企业都有自己标准化的营销手册，营销人员人手一册，确保每个经销商都能规范运作。

标准化的营销程序与营销管理是基于对营销各方面的深入研究，借鉴优秀企业和人员的“经验”与“教训”而制定。它的最大优点就是避免营销人员反复试错，减少因个人经验、能力、悟性等不足可能给企业造成的损失。一个普通的营销人员，只要按照标准化营销程序工作，就可以减少失误，并可能取得超出个人能力的业绩。

二、销售漏斗原则与过程管理

销售漏斗是项目性销售中的重要概念。从潜在客户到最终用户的过程如同爬楼梯，需要一步一步地推进。现代营销观念强调：营销管理重在过程控制，因为结果只能由过程产生。如果只关注结果而不重视过程管理，可能导致过程失控，最终表现为结果失控。企业需决定是采取“结果导向”还是“过程导向”的营销管理。海尔集团对营销人员实行“三E管理”，即控制到“每个营销人员每天的每件事”。

例如，海尔下属的某公司仅有四十多名驻外营销人员，但总部有四名营销管理人员专门对营销人员的全部营销过程进行严格控制。每天定时联系、汇报工作、记录信息，总部再根据这些信息定期或不定期抽查真实性。这样的过程管理起到以下作用：让所有营销人员的工作都处于受控状态；克服惰性，激发工作动力；通过记“日清单”，不断提升工作能力；在需要时提供及时的销售支持；掌握市场总体状况，及时调整营销政策和思路。

从事项目性销售时，确保每个阶段都达成非常重要。每个阶段都是一个里程碑，只有许多里程碑都成功实现，项目才能成功。“该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到”，这是营销管理的精髓。制度化、规范化、程序化是基本要求，对管理对象、内容、程序都必须以文件和制度形式规范，避免随意性。成功的营销管理首要任务是建立营销管理制度，依法管理。想管什么就管什么，想怎么管就怎么管，这是管理之大忌。必须坚定不移地贯彻上述营销管理的基本理念。说到的要做到，意味着制度化的内容必须不折不扣地执行。企业管理最可怕的不是没有制度而是制度没有权威性。有制度而不能有效执行比没有制度更可怕。

“做好营销管理，必须认识到‘见到即发生’的营销行为原则。所有已实施的营销行动都必须留有详细记录，没有记录就等于没有发生。营销人员需通过《行销日志》记录每日工作，客户交易情况则须在《客户交易册》中留痕。对于营销费用、客户考察等方面，也需分别在《费用控制簿》和《客户信用评估册》中做好记录。月、季、年度的营销工作则通过相应的业绩报告呈现。客户的来电，需通过《电话记录本》进行详实记录。”

“坚持‘无记录即无发生’的理念，是营销管理中的重要原则之一。这一理念为营销管理带来了三大积极影响：建立了责任追踪制度，使每件事的责权明确，便于追溯；让营销过程透明化，有效避免了‘黑箱操作’和营销人员的不负责任现象；通过营销记录，营销人员可以进行总结提高，预防性管理优于问题性管理。”

“项目性销售要求销售人员扮演顾问角色。顾问的核心在于：我们需比客户提前看到结果，并滞后一步拥抱结果。销售人员要做好目标规划、分析阶段、过程掌控、结果预测和主动掌握。在营销管理中，存在两种典型的管理方式：一种习惯‘问题管理’，即事后纠错；另一种习惯‘预防管理’，即在问题发生前进行预测并采取措施预防。习惯于预防管理的管理者可能没有轰轰烈烈的故事可讲，但他们的管理经历因预防问题而显得稳健。”

“优秀的营销管理注重预防性工作，这需要加强调研，发现问题的苗头、规律和可能的发展趋势。营销管理人员必须深入一线，才能真正发现问题并提前预警。在生产领域，‘走动管理’是最有效的管理方式。在营销管理领域同样如此。频繁地走访市场，现场解决问题是优秀营销管理人员的关键。”

“营销管理最高境界在于标准化。普遍的管理者解决问题后即告一段落，而优秀的管理者还需思考问题的性质，是例外还是常规。对于常规问题，建立规则、政策、原则，以后遇到类似问题即可依原则处理。项目性销售也是一个管理过程，需要科学而非仅仅依赖经验或灵感。管理的标准化是复制成功的关键。”

“长期以来，我们更多地是将营销视为艺术而非科学，个人能力和悟性占据重要地位。大多数企业的销售可称为‘精英销售’或‘英雄主义销售’。但当缺乏优秀营销人员时，企业只能通过普通员工不断试错来积累经验，成本极高。观察世界优秀企业的营销管理，我们发现他们重视整体营销能力而非个人推销能力。如何让平凡的人做出不平凡的业绩？答案是标准化。”

“标准化的营销程序与营销管理基于深入细致的研究，借鉴优秀人员和经验的‘教训’而制定。它的最大优点是避免反复试错和因个人经验、能力不足可能造成的损失。平凡的营销人员按标准化程序操作，即可避免失误并取得超越个人的业绩。”

“销售漏斗是一种形象的比喻，是直观的销售机会状态统计。它将商机分为不同阶段，每个阶段有相应的成功率。销售漏斗将不确定变确定，便于衡量和管理。漏斗工作原理犹如漏斗：潜在客户越多，成功的可能性越大。销售漏斗是反映销售机会状态和效率的重要模型。通过对漏斗各要素的定义和管理，可以动态反映销售机会的状态并预测销售结果。”

销售漏斗是衡量市场部工作成效的重要工具。当市场部成功激发市场需求时，销售漏斗会显现大量潜在客户，漏斗呈现饱满状态。相反，如果市场部工作不到位，无法激发客户需求，销售漏斗则显得空空如也。

销售人员可根据漏斗中潜在客户的位置进行深度分析。通过对客户位置的加权分析，销售预测可得以形成，预测可以是半年或一年的。

第三，销售经理应定期，如每周一次，检查每个销售人员的工作进展。销售人员需逐一介绍漏斗中每个客户的情况，包括本周的工作内容、进展情况以及遇到的问题等。这样，销售经理就能对每个销售人员的工作情况有个大致了解，对心中有数。

第四，销售漏斗也是销售人员交接的重要依据。当销售人员离职时，必须与新接手的销售人员进行销售漏斗的交接。对于处于不同阶段的客户，交接方式也有所不同。例如，对于75%阶段的客户需要上门交接，两人共同拜访客户；对于50%阶段的客户可通过电话交接；而对于25%阶段的客户可暂接。新销售人员根据销售漏斗的信息联系客户，确保的顺利过渡。

关于销售原则：

1. 控制过程比控制结果更重要：在销售特别是大额项目性销售中，从潜在客户到最终用户的过程如同爬楼梯，需一步一步前行。常见的营销经理只关注销售额的结果导向观念已不适应现代市场环境。现代营销观念强调控制过程即控制了结果。企业必须对营销人员的每日工作进行控制，“三E管理”是海尔集团实践过的成功案例。

2. 该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到：项目性销售的每个阶段都是里程碑，许多里程碑的成功才能确保项目的最终成功。营销管理的精髓就在于“该说的要说到”，即制度化、规范化、程序化的管理。已发生的营销行为必须有记录，没有记录就等于没有发生。这也是对营销管理普遍存在的盲区提出的解决策略。

3. 预防性的事前管理重于问题性的事后管理：事前预防性的管理远胜于事后的问题处理。营销管理中应避免问题出现后再采取补救措施的情况。这就要求企业在营销过程中保持透明化，对营销人员的所有行为都进行记录和分析，及时调整营销策略和思路以应对市场变化。

销售项目管理要求销售人员扮演顾问角色。我常用一个比喻来形容顾问：他们总是在客户之前预见结果，却又在拥抱结果时稍落后于客户。销售人员至关重要的一环是做好规划、分析、过程控制、结果预测以及主动应对。营销管理人员通常有两种典型的管理方式：一种是“问题导向”，另一种是“预防导向”。

对于习惯“问题导向”的管理者，他们通常是在问题发生后才去解决，这种管理方式属于事后纠正型，只能解决已出现的问题，而不能预防问题的发生。而习惯“预防导向”的管理者，他们具备前瞻性和洞察力，能够在问题发生前预见到可能的风险，并采取相应的预防措施。在企业营销管理中，虽然无法避免事后的问题解决，但过多的问题解决只能说明管理失效。优秀的营销管理者往往依靠他们的远见和调研能力，将问题消灭在萌芽状态。

凡事预则立，不预则废。企业若未做好预防性的营销管理，必然会因问题成堆而陷入疲于奔命的境地，没有足够的时间和精力去预防新问题，形成恶性循环。

要做好营销管理的预防工作，必须加强市场调研，通过调研发现问题的苗头、规律和可能发生的状况。营销管理人员不能仅限于办公室的工作，必须深入一线市场，才能真正发现问题、提前解决问题。在生产领域，最优秀的生产管理者采用的是“走动管理”，在营销管理领域也同样适用。

一般的管理者解决问题后即告完成，但优秀的管理者还需深入思考问题的性质，是偶然发生的问题还是反复出现的问题。对于反复出现的问题，解决后需要建立规则、政策或原则，未来遇到类似问题即可依据原则处理。

项目性销售本身也是一个管理过程。我们往往过于依赖个人的经验、悟性和灵感，然而管理需要科学，需要可模仿、可复制的标准流程。长期以来，我们往往将营销视为一种艺术，而忽视了其科学性。大多数企业的销售可以称为“精英销售”或“英雄主义销售”，依赖于少数优秀营销人员的个人杰出能力。这种体制存在很多问题，如高跳槽率、高管理难度，以及可能的市场破坏和客户流失风险。“精英销售”体制使企业面临代价和风险极高的局面，当没有找到或培养出销售精英时，只能通过普通营销人员不断试错和交学费来积累经验。

观察世界优秀企业的营销管理，我们发现他们重视企业的整体营销能力而非个人的推销技巧。他们如何实现这一点？答案是标准化。国外优秀企业不仅将生产过程标准化，而且尽可能将营销过程标准化。例如可口可乐公司对营销人员在市场巡视时的行动路线都有明确规定。优秀企业都有自己的标准化营销手册，人手一册。更进一步的是，他们将经销商的销售过程也规范化，并通过培训保证经销商的规范运作。标准化的营销程序和营销管理能避免营销人员反复试错和因个人经验不足而给企业造成的损失。平凡的营销人员只要遵循标准化流程，就能避免失误并取得超越个人能力的业绩。优秀企业靠科学、标准化的营销建立强大的营销能力，而非依赖一两个能干的营销人员。在这种体制下，营销人员的离职率较低且离职后对企业造成的损失也较小。