近日，许多企业的HR负责人表示招聘销售人员存在困难。事实上，销售岗位的招聘并非易事，因为许多人对销售职业存在误解和轻视。在许多公司，销售岗位的招聘条件过低，甚至不设条件，导致进入门槛极低。这样的情况下，销售人员的生活质量往往依赖于高额的业绩提成，使得他们必须全力以赴推销商品，不论质量如何，只要能拿到提成就行。由于招聘条件宽松，销售人员素质参差不齐，销售培训往往沦为洗脑或坑蒙拐骗的包装。

相较之下，欧美公司的销售岗位则是学历高、综合素质强的人才才能胜任，且底薪较高。这种背景下，销售成为了一件体面、高尚和值得骄傲的职业。针对这种现象，中国企业要想真正在全球获得尊重，除了在产品和技术方面赶超先进国家，还需要在销售服务方面学习欧美公司的经验。如何招聘到优秀的销售人员并让他们感到自己的价值被认可，是提升销售业绩的关键。

正确的商业价值观、先进的销售理念和人性化的销售管理才是造就欧美公司商业成功的重要因素。中国企业要想改善销售状况，就必须从内心深处尊重销售人员，重视他们的价值和贡献。只有当企业真正重视销售人员，给予他们足够的尊重和待遇，才能吸引到优秀的人才加入销售队伍，从而提高销售业绩。

二、HR如何面试销售代表

在招聘销售代表的过程中，面试是至关重要的环节。对于人力资源经理来说，面试销售代表需要注意以下几点：

对于应届毕业生想要从事销售工作的，要引导他们明确销售工作的艰辛和压力，要有吃苦耐劳的准备。销售工作也需要智慧和动脑，而不仅仅是勤奋。

在面试过程中，可以提出以下问题来了解应聘者：为什么想要做销售？之前的销售经历是如何的？如何成功说服客户？遇到的最大挫折是什么以及如何克服？在老师和朋友眼中自己的优点和不足是什么？如何看待自己的排名和成绩？

招聘时最看重的素质包括正直诚实、善于和人打交道、吃苦耐劳和能够承受挫折和压力等。在面试过程中要通过应聘者的回答和表现来判断其是否具备这些素质。

对于医药行业的销售培训，HR或培训经理应扮演组织者的角色，与培训讲师和销售部门密切合作，明确培训需求并制定培训计划。

三、HR如何挖掘销售人员

销售岗位是企业发展的重要驱动力之一，但招聘到合适的销售人员并不容易。对于HR来说，挖掘销售人员需要一定的方法和技巧。

要明确销售岗位的薪酬待遇组成和特点，即底薪加提成的方式。这种模式下，销售人员的收入主要依赖于业绩提成。在招聘过程中要突出销售岗位的潜力和挑战性，吸引有能力和野心的人才加入。

HR可以通过多种渠道挖掘销售人员，如招聘软件、社交媒体、行业内的推荐等。在招聘过程中要注重应聘者的能力和潜力评估而非仅仅看重经验。同时也要注意提供良好的工作环境和待遇以留住优秀的人才。招聘过程也是双方选择的过程招聘不仅仅是找到合适的人也要让候选人感受到公司的文化和价值观从而做出双向选择。销售岗位的求职者都会更加慎重地考虑是否要加入公司，公司是否具备一定实力、是否已有可开发的销售资源、产品是否具有市场竞争力等问题，都成为了他们入职前的思考重点。

销售岗位通常需要随时待命，只要有客户在线咨询，销售人员就必须及时回应。许多销售人员表示，虽然加班是常态，但他们更希望公司能对工作时间给予一定的灵活度，以避免过度限制个人生活。公司对销售人员的工作时间安排是否合理，也是影响招聘的重要因素。

除了工作时间，销售人员还会关注公司的活动支持、HR面试的态度以及用人部门对候选人的重视程度等，这些都是他们衡量公司文化及自身岗位受重视程度的重要指标。特别是在90后销售人员看来，这些因素更是他们决定是否加入公司的重要考量点。

那么，如何才能有效地招聘到优秀的销售人员呢？我们可以从改变招聘策略开始，不仅仅依赖网上招聘平台，还可以通过社交群组、贴吧等途径寻找销售人员聚集地。在发布招聘信息时，除了公司的简介和岗位描述，还可以展示公司的形象和日常活动，以此吸引更多自荐的候选人。

在筛选简历时，除了看候选人的经历和能力，还要注意其与公司的匹配度。有相关行业销售经验的候选人往往更容易适应新岗位，并可能带来新的。候选人的语言表达能力和文字表述的准确性也是判断其是否适合该岗位的重要依据。

在面试过程中，HR不仅要问问题，还要做好推荐公司的工作。这包括介绍公司的基本信息、岗位和部门的具体情况等，以便候选人更全面地了解公司。HR在面试过程中的态度和沟通方式也会影响到候选人的决定。HR需要以礼貌、友善的态度进行面试，并积极与候选人沟通。

在解决业务部门的痛点时，我们需要提供解决方案。这可能涉及组织层、流程层和岗位层等多个层面的绩效问题。我们需要根据不同的层级和问题类型来制定相应的解决方案和干预措施。这需要我们将组织视为一个有机整合的自适应系统，并针对结果来进行分析与方案的设计。

组织创造价值的过程离不开资源的输入和内外部环境的考量。除了必要的资源，竞争者的存在也对组织的发展产生着影响。外部的经济环境、文化环境等都对组织的绩效产生影响，同时组织内部的文化和定位也在内部形成特有的小环境。

对于组织层面的绩效因素，涉及到许多方面，可能来源于外部的业务环境、组织设计和企业文化等因素。例如供应方提供的资源、股东和客户的要求、竞争对手的影响等，这些因素都可能影响到整个公司的绩效。

在组织内部，员工的日常工作所依据的步骤、系统和流程也是重要的驱动因素。这一层级的干预往往需要跨部门或团队的合作，或对体系、流程进行再造。对于这一层次的问题和机会，主要集中在员工个人、特定岗位或项目组/部门内的成员，针对性的干预可以改善特定岗位或员工的工作表现。

在考虑组织绩效时，需要从多个层面进行考虑。每个层级都包括目标、设计和管理三个部分。对这些变量的有效设计和管理，可以帮助提升整个组织的绩效，或为解决组织绩效问题提供思路和方案。

比如去年遇到一个销售型组织的诊断案例。通过对一定数量员工的访谈，整理并分析了每个人对公司问题的不同看法和反馈，按照组织层、流程层、岗位层三个层次进行分析。根据这三个层次给出了解决问题的思路。在实际工作中，销售岗位的招聘常常面临放鸽子的现象，即便面试通过，也有不少人选着放弃入职选择其他公司。这是因为销售岗位是一个门槛较低、流动性高的岗位，也是大多数公司普遍紧缺的岗位。在销售招聘过程中，行业内经验丰富的销售往往不缺意向雇主，形成了卖方市场。销售团队的工作性质决定了需要扛着业绩压力往上冲，但许多销售新人往往因为无法承受压力而选择放弃或转行。在招聘过程中挑选优秀的销售人员尤为重要。

推荐阅读《流程圣经》和《流程绩效实战》两本书，前者是理论基础，后者通过具体案例来讲解前者。在阅读时，不必逐字逐句，把握关键概念即可。关于销售团队的招聘和管理问题，除了上述分析外，还可以关注市场动态和行业趋势，以便更好地制定招聘策略和管理方案。也要重视销售人员的培训和职业规划，帮助他们提升技能和适应能力，从而降低流失率，提高团队的整体绩效。