一、人员管理（MEN）。包括员工招募、培训、考核、奖惩及职业规划等。

二、资金管理（MONEY）。包括资金来源规划、预算编制、成本控制及财务分析。

三、方法管理（METHOD）。涵盖生产规划、品质控制、技术研究和创新策略。

四、设备管理（Machine）。含括设备配置、生产布局、维护保养及折旧处理。

五、市场研究（Market）。包括市场需求分析、产品定位、价格策略及销售手段。

六、精神文化（Morale and Culture）。涉及员工思想动态、企业文化塑造及价值观传播。

七、战略规划（Strategy）。是企业发展方向的指导，资源分配需依此而行，以达到既定目标。

八、组织架构（Structure）。企业的形式与构成，包括集权或分权的经营模式。

九、制度流程（Systems and Procedures）。规范企业内部信息传递及工作执行程序。

十、人员结构（Staffing）。企业关键岗位人员的分类与配置情况。

十一、专业技能（Skill）。企业及其员工独特的技术和能力。

十二、领导风格（Management Style）。高层管理者的工作风格及企业文化塑造。

十三、终极目标（Ultimate Goals）。企业愿景及员工共同追求的使命和目标。

二、企业管理的具体内容与策略

企业管理核心在于人的管理和事的协调。在人力资源管理方面，涵盖招聘、任用、辞退等各个环节，注重员工的职业成长和激励，以确保业务的高效发展。除了人力资源管理，企业的各项业务活动如计划、采购、生产、市场和售后服务等，都需要通过合理的管理制度和流程来实现有效运作。

企业管理需兼顾理性和感性，既要建立严格的制度和流程，又要关注员工的情感和需求，以实现企业的长期稳定发展。好的企业管理应结合恩威并施，刚柔相济的原则，以达成企业的各项目标。

三、企业管理制度的构成与实施

企业管理制度包含多个方面：

一、人力资源管理制度。涵盖员工行为规范、岗位职责、考勤管理等一系列制度。

二、安全管理制度。包括警卫值勤、防火安全、安全生产等多项规定。

三、财务管理制度。涉及资金管理、现金制度、财务审批等财务活动规范。

四、行政管理制度。包括会议管理、文件管理、办公用品管理等多项行政管理规定。

五、物资管理制度。涉及仓库管理、采购管理、物资消耗定额管理等。

六、生产管理制度。涵盖车间管理、设备维护、生产调度等生产活动规范。

七、销售管理制度。包括合同签订、产品销售、资金回笼等销售环节的管理。

八、质量管理制度。关于产品质量控制和信息管理的规定。

实施企业管理制度需要规范的环境和条件，制度编制要符合企业管理科学原理和事物发展规律，实施过程也要规范，以确保企业管理的有效性。在制定企业管理制度时，需依据企业自身实际情况，遵循法律、法规和规章制度的原则，从公司实际出发，认真调查研究。

四、生产管理中的“开门七件事”

在实际生产管理中，有一套标准化的生产管理流程，即生产经理的“开门七件事”。这七件事围绕降低成本、保证质量、及时交付和促进团队进步为核心，每天必不可少。其中包括：

一、早会管理。每日进行早会，统一思想，部署任务，强调问题和总结经验。

二、现场巡视与问题处理。生产主管需提前到场，巡视设备人员等问题，及时处理异常情况。

三、查看记录与沟通。查看值班记录、班组交接表和调度会记录等，了解生产情况和注意事项。

四、管理规定与引导。强化企业核心理念或价值观引导，控制员工心智模式。

五、报表数据整理与分析。统计员整理生产指标数据，生产主管利用报表数据进行管理分析。

六、质量数据监控与比较。关注质量数据变化情况，及时找出差距并解决质量问题。

七、其他重要事项的处理。如设备维护保养等重要事项的处理与跟进。

在成本方面，生产日报表主要记录主料和辅料的投入产出比例即可，而月报表则需要包含更全面的制造费用。通过对比表中的数据与目标以及前一段时间的消耗情况，我们可以及时找出存在的差距或原因，进而判断是进步还是退步。

在交货期方面，对于订单式管理，生产日报表通常会列出各类产品规格的完成情况，而不会具体到某个客户。这需要我们对订单进行二次分解。这个过程相对简单，不再赘述。

至于工效方面，主要记录的是各工序的人均生产率变化情况。在一些化工企业或自动化流水线上，这部分基本不涉及，可以用工步时间来代替。目标值通常是根据设备转速计算出的理论产量，减去休息、换模等时间影响的产量部分。

特记事项主要记录异常问题，如人员、现场、设备、安全等方面的异常，以及上述三大项中的异常和采取的主要措施等。

在实践中，部分企业经常出现交货期延迟的现象，各部门之间互相扯皮。其实问题的根本在于订单发货流程的几个关键环节没有理顺。其中，抓住几个核心环节是关键：订单汇总、结合成品安全库存制定生产计划、结合原料库存分解生产计划、下生产任务书并通知采购补充材料库存、入库并确认交货期。

其中，关键的一环是常规原材料仓库必须有经济合理的安全储备量。安全库存的计算虽然复杂，但可以简化（虽然不太准确，但简单实用）。列出所有常规类原料，列出其正常采购周期，结合生产线现状，列出各材料采购周期内的生产需求量，这就是理论需求量。然后乘以校正系数即可。校正系数要根据企业实际情况进行调整。

对于非常规类产品，确认供货周期时，需要累计采购时间、在途时间及生产周期后反馈给销售部门。接单后，企业内部要一切围绕生产。优秀的生产主管不仅要能高效协调生产系统内部，更要能协调各相关部门的有效运作。

外部协调的一种有效手段是召开调度会议。会议由生产主管主持，时间安排在下午下班前，以确保各部门有足够的时间回去安排工作。会议的目的在于解决问题，要控制会议时间并遵循几个原则：不汇报已完成及正常工作内容，只谈解决问题的方法，两个部门间可以协调解决的问题不提交调度会等。

管理过程中遇到的问题可以分为两大类：结构性问题和非结构性问题。结构性问题的解决可以通过制度化程序来规范，根据人、机、料、法、环、时六个因素找出原因并采取措施。非结构性问题的解决则需要追查出问题背后的真正原因，可以采用连问五个“为什么”的方式。

目前不少企业的管理问题出在检查考核环节。有安排无落实的现象很常见，检查也往往流于形式。管理过程中必须强化检查环节，检查的目的是为了改进，对没有落实到行动以及需要整改但没有跟进的，一定要实施考核。

生产主管如同战地指挥员，大部分时间需要在生产现场随时发现和解决问题，实行走动式管理。每天下班前，要核对当日重点工作的完成情况，并进行反思、总结和检讨，包括组织的进步、问题的发现与纠正、目标的达成、方法的优劣等。