善用社会智慧资源、铸就企业专家智囊团

我国许多大中型企业，无论是国有、集体还是私人的企业家，往往在身体边聚集着一批企业内部的专业、技术、管理人才和外部的企业家、关系户人才，甚至是专家学者人才；但是，往往会受到企业主权者个人观念的影响、关系影响、利益影响等等的多因素限制，而无法达致科学、客观、正确的智慧资源的支撑作用，往往倾向于主权者的意志和观念。长此以往就形成了企业固有的倾向性惯习，我统称为“体制智囊团”的企业模型。如同社会管理一样，会形成因为体制问题而无法解决、无法克服的矛盾和观念模式。而且在中国传统文化积淀，形成上行下效的权威时代，企业同样不能够脱离“小社会”形态，“关系利益”体制的状态。因此，许多企业或者集团，往往以“小社会”观念，掩盖着企业自身长期的主导战略思想和经营管理宗旨。眼睛看政府、市场看关系、经营看政策风向，走一步看一步；看起来步步为营、稳扎稳打，可是，失掉的却是企业自主的方向和目标。

美国和欧洲发达国家的许多大中型企业，几乎都会形成自己的“管理体制、经济体制、利益体制”的独主性，在企业独主的状态之中，形成着自己的核心能力。大量的非核心能力，依靠“外包、外发”的社会资源整合力量，包括智慧资源的智囊外包。比如企业需要立项投资，除了需要利用企业自己的智慧资源以外，往往需要通过社会智慧资源的智囊团，形成第二人立场的立项评估和可行性评价。中国的许多企业，虽然也有这种方式，但是往往是为了应付第三方需要，而并非是出自企业自身的客观需要。

这里所说的“第二人立场”，虽然也是利益交易的外包行为，但是，不涉及关系利益、体制利益，不受企业主权者的影响，以“旁观者清”“专业精通”、“客观真实”的智囊成果，往往能够提供可靠的咨询结论。又比如，中国的许多企业的培训，看起来培训量不小，往往效果不大。一般采取企业内部培训人员实施培训和聘请专家学者培训。但是，内部培训人员因为是在体制内，虽然对企业状态了解的比较清楚，但是往往是“不能说的不说”，能够说的“看风使舵说”。聘请专家学者的培训，虽然是一个好方法，但是，对企业状态了解程度不足，往往形成的是针对性不强的通用培训效果。

我在发达国家经历了多次企业培训，这些企业，往往是一定时间段的顾问智囊团考察方式的培训，也就是参与企业顾问考察咨询方式的企业培训，形成企业需要项目的顾问智囊团培训。培训效果根据项目实现结果，给与固定时间段的评价和结论。临时聘请专家培训的情况比较少，而且是针对项目的专业培训，才采取临聘培训的方法。特别是在德国和日本，大中型企业60岁以上的顾问智囊团培训方式很普及。

中国的多数企业培训，虽然需要专家学者的智慧和社会力量，但是，培训根基肤浅、培训效果不能够获得评价；甚至“激情”一过，一切照旧。企业内部培训人员的培训，虽然具有长期性；但是，不可能养一大批具有实践经验的培训人员，也不可能在知识细分的知识时代，企业内部的培训人员，能够掌握企业方方面面的知识。因此，中国企业的培训，普遍出现“急需”与“效果”脱离的困境；也不可能让企业的每一个高管或者管理人员，都送进培训院校进行培训；而且，中国的许多培训院校的培训，通常获得的是通用基础的效果。解决这个问题的出路，本人认为，根据企业项目的需要，不间断地采取不同经验和知识学者的“顾问智囊团咨询培训”的方式，完成一些专业培训以后，通常是三个月到一年，超过一年的不多，再另行更换企业需要的顾问智囊团培训。现在的中国，已经出现了许多企业家、高管经历的培训专家和学者的社会智慧资源。而且通常顾问智囊团的咨询培训，是企业代价最低、效果最好的咨询附加值和实战培训方式。

宋哲民 2015年10月29日