渠道代理商的管理一直是厂商的心头之痛，因为无论厂商怎么样站在代理商的角度进行管理，但效果并不如预期的好。很多时候渠道代理商都是“四不老板”：不配合，不提升，不合作，不对话。代理商依赖思想和利益思想严重，代理商等、靠、要的现象明显，并且坚持“只要有奶吃就是娘”的观点，甚至为了利益不惜牺牲厂家的利益。厂商和企业为了缓解心中难以承受之痛，像刺猬一样将所有刺扎向市场和代理商，但最终只能得到双输的结果。
其实代理商的“四不”行为，更多的原因是出自于厂家和企业本身，特别是渠道管理 者本身。厂家或企业的渠道管理者 有着四种管理主义的误区：
第一种管理误区为推销主义：渠道经理只关注铺货，不关注帮助代理商销售。当厂家与代理商一旦签了协议，渠道业务人员只是向渠道给产品，铺货，塞货，收款，并没给予代理商更多的支持。渠道管理者往往没有明白：我们是通过经销商销售，而不是销售给经销商。
第二种管理误区为巡视主义：渠道人员拜访代理商更多是为了完成数量而不是质量。有些厂企为监控渠道人员的工作情况，在员工的手机上装上了gps定位从而监控渠道人员的工作情况，但从实际的效果来看没有明显的效果，因为员工学会在手机上改写监控程序。其实站在代理商的角度来想，代理商并不需要你经常的拜访，因为你重复的拜访对代理商来说没有意义。所以拜访的质量远比拜访的数量重要。
第三种管理的误区为结果主义：渠道经理往往关注的是代理商的出货情况、销售情况，而没有给予他们足够的支持。其实代理商就像是我们变换一种方式发工资的员工，好的员工管理模式不是以结果为导向的管理形式（kpi为导向），而应更关注过程辅导。我们不仅要代理商不断“放电”，而且也要给予代理商“充电”的机会，渠道管理者要为渠道代理商设计职业生意规划，为渠道销售人员设计职业生涯发展路径，为这两类人员制定能力培养和提升的具体执行方案。
第四种管理的误区为盲目主义：很多渠道管理者对自己所从事的渠道管理工作茫、盲、忙。常常是“三无管理”和“四拍人员”。三无管理是指：一是无规划；二是无规范；三是无应对；“四拍人员”是指渠道经理想问题拍脑袋、做承诺拍胸口、受挫后拍大腿、失败后拍屁股。很多渠道管理人员往往着眼于当月的工作，没有对全年的工作进行规划，对渠道代理商进行分层分级管理，并制定渠道维护、渠道拓展、渠道管理、渠道激励、渠道帮扶和渠道管控等工作的阶段性工作规划。因为定位决定地位，只能这样才能真正保证渠道管理的效果，正如孙子所说的，“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求战”。
针对以上“四种主义”的渠道管理 误区，我们可以通过“六法”管理来提升渠道人员的渠道意识和渠道管理能力。
“六法”管理具体是指利润管理、让渡管理、需求管理、目标管理、标准管理和价值管理。
利润管理是指我们要代理商配合和合作，首先要明白代理商管理的本质我们要帮助代理商赚钱，帮助代理商具备赚钱的能力，并通过营销、管理、经营等三个方面来提升代理商的营销业绩。
让渡管理是指我们不仅要帮助代理商赚钱，我们还要通人员价值、服务价值和形象价值等三个方面来管理我们的代理商。人员价值方面，我们可以通过以下十种方法来达成与代理商的高效沟通：关系法、故事法、经营法、利益法、数据法、标杆法、对比法（优势法）、见证法、发展法、销售行动法。服务价值方面，我们通过“十度”服务来提升代理商的服务感知：热情度、持久度、信任度、专业度、同理度、反应度、有形度、获知度、细节度、尊重度。
需求管理是指我们需要找到触动代理商神经的那根弦。渠道管理就是让代理商为你做事的学问。对于不同阶段和不同类型的代理商，要让他们为你做事情，必须找到能够触动他神经的那根弦。正如以下故事讲述的一样：李先生住在一个别墅小区里，有时李先生下班回家晚，当他的妻子和孩子睡着时，他就用自己的钥匙打开门入屋。有一天晚上，他回来很晚，却没带钥匙。他只好走近按门铃，可是屋内没有动静。李先生只好敲打卧室的窗户，而且大声叫他的妻子，但她怎么也不醒。叫了一会，实在太累了，然后不抱希望的轻声地说了句：妈妈！我要上顾所！他说得很轻，不过她太太马上醒来了。因而需求管理就是满足客户之需，才能达成我们所求。
目标管理是指厂商与代理商建立共同的目标并向着同一方向前进。我们要管理代理商的目标，就要做到从响应需求到预知需求和创新需求过渡，真正做到引渡代理商的发展，而不是跟着代理商的屁股做事。要做到目标管理，就需要走在代理商的前面，真正做到“人无我有，人有我全，人全我精，人精我新，人新我异”式创新发展。这样才能真正让代理商愿意主动地跟随着你的前进步伐，真正成为代理商的合作伙伴和战略顾问。
标准化管理是指推动代理商的标准化管理，一是管理的标准化：即通过制度和流程把代理商复杂的问题简单化，简单化的问题标准化，把成功的管理经验和标杆的做法深淀下来，促进代理商的规范化管理；二是连锁的标准化，推动代理商全区全省全国的标准化拓展步伐，推动代理商的持续发展。
价值管理是指对于代理商的管理除了理性层面的管理，更应从感性层面着手，从灵魂层面着手，让代理商认同公司的品牌和价值观。只有这样，当企业暂时不能为代理商提供利润时，代理商也不会离你而去。只有让代理商认可企业的价值观和文化，才能使客户真正的忠诚。只有忠诚的代理商，才能促进厂商业绩的持续发展。
总之，厂商和渠道代理商之间的矛盾就像婆媳矛盾一样，会一直伴随着中国渠道的变革的整个过程，除非未来渠道将被电子渠道所取代。在这种暂时的永恒矛盾中，作为渠道管理者 需要站在代理商的角度“以代理商为中心”进行管理，这样才能确保渠道管理的“双赢”局面。 |
