培训目的：
目前电子制造业面临销售预测不准，客户订货周期短、生产周期长，导致生产计划频繁变动、物料计划不准，供应商供货不及时或不配套，不是物料积压，就是缺货；插单过多，导致过多的生产切换，生产和物流成本居高不下等问题，通过培训、零部件企业PMC案例分析、视频共享和互动游戏，使学员获得以下收获：
1、探讨如何搞好产销协调与物料控制之配合，杜绝缺货和积压；
2、如何提高插单和生产异常的处理能力；
3、如何进行科学预测，做好物料计划排程；
4、如何根据需求预测不准及缺货情况，制定安全库存、订货点与最高库存定额；
5、如何制定科学的物料需求计划，并有效控制好库存；
6、如何利用加权指数方法分析供应连各部门对库存控制的影响，采取有效措施，提高库存周转率第一部分、如何构建高效的生产计划与物料控制体系——解决跨部门协作问题的关键
一、目前制造企业生产与物料控制面临机遇与挑战。
二、为什么要把生产计划与物料控制作为生产运作管理的灵魂。
案例分析：某企业销售预测不准、计划根不上变化、BOM更改及ERP操作执行力不强的教训
三、如何构建先进的生产计划与物料控制管理体系——主机厂与零部件厂的物流管理体系规划
1、采购、计划、生产与销售不协调暴露出的问题
2、跨部门协调性差的原因——传统职能机构设置的形式与利弊分析
3、如何构建采购（Sourcing）与buyer分离，进行buyer、生产计划、物料计划与仓储整合高效的生产管理与物料控制运作体系。
案例分析：上海大众动力总成通过PMC管理职能整合，提升物控水平与快速反应能力成功案例
四、 发挥制造企业生产计划与物料控制核心作用应处理好的八大问题
1、如何处理好同销售部门的关系——搞好产销协调；
2、如何处理生产计划与质保、工艺、工程、制造部门的关系，制定生产计划所依据的标准；
3、如何处理主生产计划与作业计划的关系；
4、如何界定物流（包装）规划岗位职责及管理范围
案例分析：上海通用东岳工厂物流规划岗位职责分析
5、如何处理一体化配送中物流部门与制造部门的合作关系
6、如何发挥PMC部门对供应商产能、供货能力评估与供应商交货管理与考核的主导作用
案例分析：武汉哈金森物流部门起草物流协议、评审供应商产能、管理和考核供应商交货；
7、如何发挥PMC部门在ERP系统建立、改善中的主导作用
案例分析：双林PMC部门主导SAP系统功能规划案例分析
8、如何发挥PMC部门在产销协调、库存分析、控制、呆料处理等方面的主导作用
五、生产计划与物料控制业务操作程序分析
案例分析：上海那铁福传动轴有限公司销售订单评审、生产计划、物料计划及采购流程分析
第二部分、销售计划、生产计划与出货计划的协调
一、目前制造企业产销协调不良暴露出的十大问题
二、在满足客户个性需求的同时，如何降低生产成本——批量客户化生产四点共识
⒈批量客户化生产的内涵
⒉销售部门如何承担起引导客户的责任，为客户有利于企业降低成本的解决方案
⒊设计部门如何进行价值工程分析和推进标准化，降低成本设计开始
⒋PMC如何整合客户需求和产能资源，提高生产效率，降低生产成本
☆案例分析：重庆李尔内饰件通过引导客户需求，推进座椅结构标准化的成功案例分析
三、如何搞好产销协调与订单处理
1、构建生产与销售协调体系及部门之间协调机制的五大举措
2、有效的产销链接方式
3、主生产计划如何平衡不同制造部门之间的产能，确保交期
案例分析：某制造企业确保PMC的权威性，实施生产计划与作业计划一体化管理，杜绝制造部各自为政的现象成功案例分析。
四、紧急订单的处理
1、如何确定紧急订单接受范围
2、不可处理紧急订单应对技巧
3、可处理紧急订单应对技巧
视频案例分析：东莞某制造企业解决产销协调不良，紧急订单频繁问题的成功视频案例
五、解决交期延误的六大关键问题与六大技巧
六、如何制定合理的物料断点计划，避免物料积压
1、物料断点的原因
2、如何通过锁定生产计划，分解物料断点库存积压风险
视频案例分析：华晨宝马规避断点库存风险的成功案例分析
第三部分、需求预测与客户关系管理（CRM）
一、目前零部件企业库存管理不善给企业发展带来的十大问题
二、如何搞好需求预测，为生产计划与物料控制提供依据
1、客户需求预测不准的原因分析
2、需求预测的有效方法技及其应用
经验判断法
专家会议法
加权平均指数法
移动加权指数法
季节指数法
三、如何进行客户关系管理“CRM"弥补解决预测不准的问题
1、客户关系管理在建立供应链一体化管理中的重大作用
2、进行客户关系管理的具体内容和实施措施
案例分析：重庆李尔的几家大供应商实行驻厂制，为客户提供现场服务，同时获取客户需求及其变化信息的成功案例分析
四、物料跟催与交期管理拓展游戏——啤酒游戏
（学员扮演供应商、生产厂、总代理、批发商、零售商及客户等角色）
啤酒游戏的收获：
探究下游零售商、中游批发商、上游制造商，起初都严重缺货，后来却严重积货的原因。
亲身体验“牛鞭效应”的形成过程
掌握零售商、批发商、代理商、工厂与供应商的不同物流程序对造成库存积压与缺货的影响
掌握库存与缺货成本的计算方法
掌握需求预测、采购与库存决策和下订单的操作技巧，提升需求预测与库存控制的心理素质
库存控制业绩分析与评价
案例分析：SARS时期宝洁公司如何利用啤酒游戏原理成功控制库存
第四部分  物料计划与库存控制
一、物料管理三大精髓及三大业务流程
二、ERP系统的规范运作（案例分析）
1、ERP系统运作的中暴露出的部门协调和执行力的八大问题
案例分析：某企业产品编码不规范、BOM频繁更改、计划不准、扣料差错、关单 及时的教训分析
2、ERP实施的方式、障碍及解决方案
案例分析：安徽滁州博西华制冷利用ERP扣料功能，严格跟踪和控制物料库存成功操作方法
三、如何制定物料需求计划与排程
1、如何制定年物料需求计划
2、月、周需求计划的制定方法
3、长周期（进口物料）需求计划制定方法
案例分析：上海那铁福传动轴CKD零部件计划案例分析
四、如何确定合理的采购批量
1、如何根据生产需求特点、物料价值、体积、重量、运输距离及供应商供货方式确定采购批量
2、合理确定采购批量，降低采购成本三种方法介绍
案例分析：上海齿轮总厂
五、库存控制四种实用操作方法
1、ABC控制法；如何根据物料资金占用量大小确定库存量
2、定量控制法；如何确定物料订货点、安全库存和最高库存定额
防止供应商意外缺货环境下的安全库存设置
防止需求突然增加环境下的安全库存设置
案例分析：上海大众动力总成如何建立安全库存应对供应商供货不及时或质量不稳定的成功案例
3、定期控制法；如何制定月或跨月度进货量
案例分析:华晨宝马对安全库存定义带来的启示分析
六、如何从供应链职能和执行力上分析库存积压和缺货原因
1、库存影响因素分析
库存产生的原因
库存利弊分析
导致缺料与积压的原因分析
2、评估库存控制水平工具——F= F0（1+ΔF0）
如何根据缺料与积压的原因，设置供应链管理职能对库存影响的权重
如何根据供应链管理职能岗位工作质量统计结果分析对库存的影响
如何利用统计指数变动法评估供应链管理职能岗位工作质量改进对库存的影响
案例分析：分析翟光明为某企业提供库存分析技术咨询方案
七、库存周转率及其计算
1．库存周转率的概念
2．库存周转率的计算方式
3．如何完善库存周转率计算方法的缺陷
4．加快库存周转率的途径