组织能力建设公开课

痛点与挑战
随着外部环境日趋复杂、模糊、不确定，给业务健康发展和组织建设都带来了巨大挑战，企业在组织建设过程中，常常会遇到如下痛点与挑战:
1.公司内部更多依靠个人英雄，难以将打胜仗的能力建在组织上，固化到流程里，形成能够支撑持续打胜仗的牢不可破的系统化的组织能力;
2.公司核心管理团队对组织建设重要性认识不统一，方法论与语言体系不统一，无法就组织建设的目标、方向和策略达成一致;
3. 组织内部壁垒严重，本位主义横行，内耗严重，协同差，无法实现1+1大于2;流程运转不畅，信息共享差，客户响应与决策时间过长，授权不足，组织效率低下;缺乏高效的人才供应链以及内部造血机制，核心岗位人才储备跟不上业务发展需求;核心管理层惰怠严重，团队活力不足，创新力不够;组织内思想不统一，官僚主义、山头主义严重，核心团队凝聚力、战斗力不足;目标责任无法有效传导，无法力出一孔，利出一孔;
4.组织变革、转型与进化遇到利益格局、思维定势、路径依赖的阻碍，推行困难重重。

课程收益
1. 统一思想，统一组织建设语言。能够回归战略和业务的原点，从中长期竞争力的角度抓组织建设，有共同的频道和语言;
2. 建立组织建设的系统观。提高基于战略和业务看待组织问题的系统性，将组织问题转化为组织议题，减少争吵、伤害、政治，促使公司组织进化得更快、更好；
3.提升解决组织问题的思维高度以及能力。对组织建设的常见议题，如架构、流程、人才、机制、文化，形成有系统性且具有穿透力的思考方式，能够清晰诊断问题症结，找到杠杆解决方案，确保一次做对，帮助核心领导团队从业务能手成长为组织高手;
4让组织有信仰，激活团队和个体，形成强大凝聚力和战斗力;让组织有能力，匹配业务发展节奏，将智慧和能力沉淀在组织与流程上，让平凡的人做出不平凡的事，推动业务从胜利走向胜利;让组织有活力，灵活适应外部挑战与变化，持续学习进化，基业长青。

培训对象：企业高管、CXO、业务部门负责人、HRVP、HRD、OD总监、HRBP总监等

课程大纲：
第一部分 以业务为牵引建设组织，以组织为驱动成就业务
1、业务发展与组织建设的互动关系
1)业务是生产力，组织是生产关系
2)业务是组织能力的溢出
3)方向大致正确，组织充满活力
2、建立6+2组织系统观
1)六个维度:战略、架构与流程、人才、机制、文化的互动逻辑
2)两个基石:业务发展主线中的主要矛盾及经营管理原则
3、组织诊断:组织诊断模型与工具介绍

第二部分 流程地图:从客户中来，到客户中去的端到端流程管理体系
1、什么是好的流程?价值导向、客户导向、横向拉通、全局最优
2、战略导向的流程顶层设计七步法:传递策略导向、强化核心能力、匹配业务模式
1)战略解读与战略落地需求分析
2)公司流程清单梳理
3)标杆分析与借鉴
4)跨部门流程管理问题分析
5)流程顶层设计:模式选择、流程分级、流程分类
6)规划一级流程
7)输出流程总图、一级流程图、流程视图、流程清单
3、流程、架构、制度与IT的关系
4、流程诊断的方法与常见问题

第三部分 架构地图:从团伙到团队到组织的演进路线图
1、什么是好的架构?
2、常见组织架构、适用场景及案例解析
1)直线制、职能制、事业部制、流程型、矩阵型、网状型及其适用场景
2)组织架构如何承载业务规模从小到大的变迁?华为案例解析
3、组织架构诊断方法与常见问题

第四部分人才地图:良将如潮背后的人才管理体系
1、什么是好的人才?
2、如何打造一支召之即来、来之能战、战之能胜的人才队伍?
1)人才假设是人才管理的基石
2)构建驱动业务持续增长的人才管理飞轮
3)战略性人才规划:科学规划满足业务需求的人才数量、质量与结构
4)打造源源不断的人才供应链
5)案例解析:某快速成长型公司如何打造人才供应链
3、将人才管理的能力建在组织上
1)职级职位体系与职业发展通道建设
2)关键岗位人才标准建设
3)以人才盘点为抓手的人才管理体系
4)建立内部人才造血机制
5)将人才管理变为业务管理者的肌肉记忆:精准定才，慧眼识才、科学用才、高效育才
4、战略目标确定后，干部就是决定因素
1)干部管理机制:选拔、培养(含轮岗)、任用、评价、激励、退出
5、人才诊断方法与常见问题

第五部分 机制地图:激活个体，激活组织，导向胜利
1、什么是好的机制?
2、打造价值管理闭环:价值创造、价值评价、价值分配的原则与导向
3、基于战略和业务的组织绩效与个人绩效
1)组织绩效:目标设定、考评方式与结果应用
2)个人绩效:以绩效管理循环促进个人业绩提升
4、基于战略与业务的薪酬与激励机制设计原则
1)以终为始、导向胜利的薪酬总包设计
2)贴合业务场景、导向冲锋的奖金设计
3)共创、共享、共担的中长期激励设计
4)激励人心，非物质激励的灵活应用
5、机制诊断方法与常见问题

第六部分 文化地图:物质资源终会枯竭，唯有文化生生不息
1、什么是好的文化?
2、文化会把战略当早餐、技术当午餐、产品当晚餐吃掉
1)文化建设与经营业绩的关系
2)文化如何驱动战略目标实现
3、集体潜意识，从业务中长出来的文化体系
1)基本假设:思想权和文化权是企业最大的管理权，思想权和文化权的实质是假设权
2)使命:利润之上的追求
3)愿景:因为相信，所以看见
4)价值观:意识和行为的指南
5)经营管理原则:企业基本法
4、企业文化落地的关键路径与关键人群
1)内化于心、外化于行、固化于制、融入业务
2)一把手与核心管理层是文化的塑造者与推动者
5、文化诊断方法与常见问题
6、第一次案例演练与点评:组织诊断

第七部分 组织设计:像打磨产品一样，打磨组织
1、组织设计五步法
1)业务价值链是架构设计的起点:业务价值链分析
2)战略与核心能力是架构设计的重点:战略与核心能力分析
3)组织架构图、部门设置与职责制定
4)岗位设计与编制管理
5)管理规则匹配:流程设计、权限设计与协同机制
2、重点业务体系组织架构设计案例解析:研发+营销
3、第二次案例演练与点评:组织设计

第八部分 组织进化路线图
1、业务不同发展阶段组织建设的案例解析
1)初创期:如何让业务活下来、跑出来
2)成长期:如何保障业务的持续增长
3)成熟期:如何通过管理出效益
4)变革期:如何推动业务转型与组织变革
2、变革当趁好时光，穿越底层逻辑，促进组织变革与进化
1)组织变革中的惯性与路径依赖
2)组织变革与领导力:领导的首要职能是发起和实现成功的变革
总结:前途是光明的，道路是曲折的，让持续打胜仗成为一种信仰

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