技术到管理公开课

课程背景
研发企业中管理干部绝大部分是由技术工作者转型而来，其中研发组长、研发部长、甚至是事业部的高层管理者。由技术转型的管理干部虽然都具有较强的技术业务能力，但职业华管理能力的不足也是不争的事实。从技术走向管理的干部通常在职业化管理上都存在以下明显的特征：
角色转变了，思维没跟上，还是以技术思想来应对管理，管理效率上不去
喜欢自己上，大包大揽，管理风格偏向英雄主义，缺少团队概念
决策风格缺少灰度与平生，偏向黑白两面（即对和错）
性格急，不懂得妥协和退让
沟通障碍，尤其在跨部门合作和沟通上壁垒重重
缺乏高效的管理方法和手段、在授权、计划、监控和报告等管理方面都显得力不从心
关注事务的精力远大于关注人的精力，擅长当下的救火，而缺少未来的规划
………………
《从技术到管理的完美转身》课程专为技术转型管理者定制了360度转身的解决方案，从实践中解析如何从角色-思维-行为-结果上完成100%的转身，帮助从技术走向管理的管理者们一步一步的解决上述的不足，向职业化经理人的方向迈进。

课程特色
本次课程的关键词是“实战”，授课过程中将列举大量行业团队、管理和沟通管理案例进行分析、演练和模拟
引导式教学，学员演练与互动占一定比例（讲师讲解60%，学员实操练习20%，讲师学员互动讨论10%，视频与游戏5%，讲师集中答疑5%）
演练环节采用真实案例实战分析（课程中至少包含6真实场景案例），帮助学员快速理解并吸收学习内容
讲师的从技术走向管理的实战经验分享

课程收益
通过此次培训能够让各位学员在以下方面获得收获：
完成从技术走向管理的角色转化，明确研发管理者定位、责任和使命
掌握如何建立团队目标，并高效用计划驱动团队目标达成
掌握研发团队高效沟通与协同能力建设的关键，提升团队协同效率
学习冲突处理、资源平衡、例外管理等团队管理必备技能
学习领导力的重要性，并学会如何持续建设和提升自身领导力
学会高效的沟通的技巧，能够与不同风格对象进行高效沟通
学会项目管理思维和基本技能，保证在职能和项目合作过程中高效协同
与讲师分享解决实际管理问题的经验和技巧，解决实际工作中的疑惑和问题

培训对象
技术骨干
技术中基层管理干部
研发项目管理类管理者

课程大纲
第一章:从技术到管理的全方位兑变
1.技术人员的使命是是什么？管理者的使命是什么？
2.从三个问题推演思考公司为什么任命您为研发管理者
3.分享：研发管理者四大管理职能
4.思考？技术人员转型为管理者您准备好了吗？通过一个小游戏来验证
5.从游戏中总结和对比，技术人员与研发管理者的一下几个方面的思维变化
工作思维（团队或者单兵）
决策思维（黑白或者增加灰度）
使命定位（目标导向与任务导向）
6.从技术走向管理岗位，以下这些方面都应该发生全方面变化（如何变化）
学习路线
工作习惯
沟通习惯
资源积累
做人做事的方式
技术地位的改变
7.视频案例：通过视频理解为什么“管理者”的管理能力是最重要因素，而不是所谓的技术能力
8.优秀的研发管理者需要具备的特征是什么？分享“智、信、仁、勇、严”。先天or后天。
9.案例分析：分析IBM与诺基亚两家世界级巨头公司在濒临倒闭时，两家公司的最高团队管理者的行为策略为什么会导致两种截然不同的结果，分析团队领导者的管理实践
10.实战研讨与反思：对比植入，作为从技术转型的管理干部，您觉得您相比职业化管理者最大的对比差距是什么？
11.章结：管理效果的决定性因素与弹性因素归纳总结

第二章:如何基于目标制定行动计划
1.思考：案例中给出的某项工作的目标是否能够很好被执行
2.目标制定的SMART原则，高效管理从目标出发，目标不清的管理是无法突破高效的瓶颈的
3.实战研讨：某电控产品开发计划如案例情况，这份计划存在哪些问题，如果按照这个计划执行电控模块的开发管理，最终可能出现哪些问题，通过这个研讨帮助学员掌握
计划如何做全面
计划如何做准确
计划如何分工
遇到冲突和重大异常时，如何改进及优化计划
4.计划过程都包含哪些活动，对应哪些方法、技能与工具是我们必须掌握的
5.计划制定的五个步骤
依据WBS进行活动排序（活动的关系与排序）
规模估算
工作量，估算
资源计划与分配（如何解决资源与进度的矛盾冲突）
制定进度计划
6.估算活动时间的方法包含哪些，如何善用这些方法是关键
家估算法
三点估算法
类比估算法
推测法
7.项目计划过程的模板分享与讲解
8.实战研讨：您部门有12个人，其中4个项目代表，平均每个人手上3个项目，请问，您如何支持和参与这些项目的管理工作
9.研发管理者在管理计划的过程中，必须确保三件事
授权项目代笔管理自己负责的项目计划
保证项目代表在负责产品项目计划上进行了充分的下一季分解
通过周会进行日常管理与通过里程碑进行控制
10.制定目标与计划的实战经验分享
11.章节：思考如何让您的团队都拥有共同的目标以及共享目标压力

第三章：如何基于计划于执行进行绩效辅导与监控
1.思考：遇到如下案例中描述的事件（案例内容是某公司项目目标不达成，扣项目经理奖金的做法，但其直属主管却没有连带），这样的做法是否合理，为什么？
2.运用绩效管理的四个循环过程来履行有效的管理职能
制定绩效目标与行动计划
进行有效的绩效辅导
绩效考核
结果运用
3.思考：您觉得四个过程中最重要的一个环节是哪一个
4.职能经理如何有效的进行绩效辅导工作，分享几个行之有效的做法
开通言路
定期约谈
一帮一，一对红
结果确认
5.计划并不等于结果的达成，也不等于目标的实现，作为职能经理，在计划监控过程中都需要监控哪些内容
团队氛围
外部相关因素
里程碑活动
高风险状态任务‘
重要紧急事务
6.常用的监控手段有哪些：
周会
报告
预警
评审
非正式监控
7.案例分析：美的各事业部在技术评审时，基本都是按照如下过程进行了，这个过程存在哪些问题，应该如何改进
8.案例分析：部门内奖金如何分配，面对几种不同的场景，该如何做？
9.章结：没有时间是否可以成为不做绩效辅导的理由

第四章：研发管理者领导力建设与提升
1.思考：什么是领导力
2.视频案例：视频中李鸿章是如何在短短的十几分钟将一个团队拧成一股绳，学习李鸿章领导力的精髓要点，如何运用权力与影响力
杀猪
打狗
赛马
护牛
3.思考：给您管理一个团队，您需要什么样的权利，权力背后的反思是什么
4.解读领导力的五力模型
影响力
感召力
前瞻力
决策力
控制力
5.职能经理提升自身影响力的6条贴地气的实践分享
优秀的责任意识与勇于担责的决心
日常执行力从自我开始
早到30分，晚走30分
日常问题的终结者与项目难题的发起者
举一反三，爱上项目复
关心与你相关的每一个人
6.章结：领导力不是说的，而是干出来的

第五章：研发团队管理与高效沟通
1.视频案例：分析亮剑中李云龙团队精彩片段，分析优秀的团队与糟糕的团队的不同
2.优秀的团队特征一般包含哪些特点
3.团队发展的五个阶段特征及各阶段管理要点
形成期、磨合期、规范期、表现期、超越期
如何让你的团队更加顺畅的进入表现期？
一些团队建设的建议（在不同阶段，适合开展哪些不同的团建活动，你知道么？）
4.案例分析：如何处理团队内部的矛盾冲突
5.案例分析：如何处理团队成员与其他部门成员的冲突
6.团队冲突管理的几个核心注意原则
7.分享高效的团队运作的十条锦囊妙计
8.案例分析，一个初创团队在发展到几百人规模的时候为什么没有办法复制创业初期的团队管理模式
9.高效沟通是高效团队的基础工程
10.如何进行高效的沟通管理，职能经理首先在源头上避免两件事
说假话（必须实事求是）
说大话（解决方案必须落地）
11.有效的运用沟通平台与沟通渠道，分析美的在使用的PLM、邮件、会议、以及微信等几种主流的沟通平台，并分析其优劣，合理高效使用
12.遇到公司不好沟通的技术牛人怎么办？
13.与牛人发生冲突怎么办？是水火不容还是以柔克刚
项目管理中常见的冲突类型和冲突源
项目经理处理冲突的常用方法（对症下药，绝对不能一个药方包治百病）
冲突不见得是坏事，厉害的项目经理会懂得制造和控制冲突
14.与领导沟通需要注意哪些技巧（案例演练：实操一个与领导沟通的真实场景，体会与领导沟通过程的准备、沟通、建议、总结几个过程中应该注意的细节）
15.与客户沟通需要注意的技巧
接口归一
信息及时确认与回复
书面留证
平衡之术
16.高效沟通需要注意的7个实践原则分享
17.章结：技巧固然重要，文化和氛围才是关键

第六章：基于流程与制度进行持续改进
1.学的流程制度
2.什么样的流程制度是科学的，以小天鹅项目管理办法为例进行解析
流程制度是如何制定的
流程制度制定的详细程度决定是否落地
流程制度的不合理如何进行反馈
3.构建团队的流程制度的持续改进的模型
4.如何对流程制度进行高效的回溯，每个部门可以建立按季度回溯的机制
5.流程制度必须让每个人都很清楚，并养成习惯，这是职能经理人不二的使命
6.分享研发部门需要有那几个关键流程制度
软硬件开发流程
交叉评审制度
自检制度
电控代表外围管理条例
7.章结：人管理不到的地方就需要考虑如何用流程和制度去规避，反之亦然

讲师介绍
简介-孙福生先生
原富士康项目总监
国际项目管理师（PMI协会会员）
国际注册咨询师（CMC注册会员）
广东省咨询协会特聘专家
研发项目管理实战专家
研发人力资源管理专家
IPD（集成产品开发）体系专家
海信集团、富特科技、美的集团等多家国内知名企业项目管理长期合作讲师

技术到管理公开课