问题分析与解决课程思考

【课程对象】各级管理层

课程背景

1、工作中员工遇到问题，都来请示领导怎么办，领导成了救火队员；

2、如何发现问题，管理者没有方法，也不知道问题出在哪里；

3、对工作中可能发生的问题缺乏预见性、前瞻性；

4、管理者遇到问题，沿袭过去的经验，缺少解决问题的思路和方法；

5、管理者面对问题的心态，往往喜欢撇清责任，与己无关；

6、头痛医头，脚痛医脚，不善于从事件层次-行为模式层次-系统结构层次分析；

7、不能摆脱“现有的思维框架”，升维思考，降维解决。

8、做不到举一反三，曾经出现过的问题，再次出现，浪费人力、物力和时间。

课程收益

1、帮助管理者掌握发现问题的四种方法；

2、树立面对问题的正确心态，主动担责；

3、培养管理者前瞻性思维；

4、培养管理者面对问题时懂得升维思考，降维执行。

5、掌握分析问题、解决问题的科学方法和工具；

6、让管理者不再成为“救火队员”，培育和提升部属自行分析解决问题的能力；

7、帮助管理者举一反三，出现过的问题，不再出现，节省人力物力；

8、此课程对于开会分析解决问题，引导大家团队共创，提供方法论。

课程大纲

第一单元、课程导入，界定：现象与问题

1、工作中对问题的两种定义

2、管理者不能准确定义问题的四种原因

3、管理者分析解决问题的五种障碍：

过去的经验

线性思维

现状与标准不一致，不认为是问题

发现不了问题，就是最大的问题

掩盖问题，就是制造危机

4、爱因斯坦对问题的阐述，我们的思维方式所产生的问题，不能用同样的思维去解决

5、管理者发现问题的技巧，即四个“一”：看一看，想一想，问一问，比一比

6、问题的三种类型（发生型、设定性、未来指向型）

7、实际练习：学员演练/案例分析

8、思考问题的三个层次：事件层次、行为模式层次、系统结构层次

9、跳出框架，升维思考，降维执行

10、案例1：不良品产生； 案例2：电影【万里归途】

11、演练：事件层次、行为模式层次、系统结构层次的分析方法

12、分享与点评：各组上台发表本组的成果，最后由老师来点评正确与否

第二单元、系统科学：分析问题的六大工具

1、问题分析与解决的过程模式

2、分析问题的思维工具一：5WHY分析法

主要用途：根据发生的现象，追问产生的原因，在追问产生原因的原因

冰山模型：看到的现象，表层的原因，中间过渡的原因，底层的真因

案例分析【为何员工积极性不高】

现场演练：针对企业案例，运用工具现场演练，解决实际问题

分享点评：采用课桌式分组研讨和演练，各组发表演练的成果，最后老师点评

3、分析问题的思维工具二：差距分析法

主要用途：评估现状与目标之间的差距，找出问题点或者主要障碍

案例分析【为何业绩没达标】

现场演练：针对企业案例，运用工具现场演练，解决实际问题

分享点评：采用课桌式分组研讨和演练，各组发表演练的成果，最后老师点评

4、分析问题的思维工具三：力场分析法

主要用途：一种用于评估公司改革或者部门项目推行中遇到的困难和阻力，从中找出最大的阻力，采取措施解决，公司改革或者项目就能顺利推行，并取得成效。

任何事物都处在一对相反作用力之下，且处于平衡状态。其中：

推动事物发生变革的力量是驱动力；

试图保持原状的力量是制约力；

库尔特·勒温视组织为一动态系统，这一系统同样处在二力作用的动态平衡之中；

为了发生变革，驱动力必须超过制约力，从而打破平衡。

案例分析【推动公司自媒体营销项目】

现场演练：针对企业案例，运用工具现场演练，解决实际问题

分享点评：采用课桌式分组研讨和演练，各组发表演练的成果，最后老师点评

AI技术运用：运用AI提示词，10秒完成力场分析法分析问题和提出对策

5、分析问题的思维工具四：鱼骨图分析法

主要用途：一种发现问题“根本原因”的分析方法，它是一种透过现象看本质的分

析方法。原因问题的特性总是受到一些因素的影响，通过头脑风暴找出这些因素，

并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，因其形

状如鱼骨，所以叫鱼骨图。

案例分析【为何项目进度延迟】

现场演练：针对企业案例，运用工具现场演练，解决实际问题

分享点评：采用课桌式分组研讨和演练，各组发表演练的成果，最后老师点评

6、分析问题的思维工具五：需求与给予分析法

主要用途：一种用于为了促成共同的目标，人与人之间进行沟通谈判，彼此向对

方提出需求，对方并给予回应的有效工具，多用于解决沟通协调上的问题。

案例分析【部门经理与员工的谈话】

现场演练：针对企业案例，运用工具现场对话，角色扮演，解决实际问题

分享点评：采用课桌式分组研讨和演练，各组发表演练的成果，最后老师点评

7、分析问题的思维工具六：CAF(ConsiderAll Factors)分析法

主要用途：一种考虑与某件事有关的所有因素，比如：本人因素，他人因素，环

境因素。这种思维方法的运用与行动、决策、计划、进行判断和做出结论紧密相

关。它也是一种解决“人”的管理问题的方法，这种方法能达到标本兼治的目的。

案例分析【未获得晋升的邓勇】

现场演练：针对企业案例，运用工具现场演练，解决实际问题

分享点评：采用课桌式分组研讨和演练，各组发表演练的成果，最后老师点评

8、总结：六种分析工具的利弊分析与运用领域解析

第三单元 理性思考:解决问题的五大策略

1、解决问题的思维模式

2、脑力激荡法的四个原则与要求

3、解决问题方法1循环思维法的运用与实操演练

4、解决问题方法2书写式循环思维法的运用与实操演练

5、解决问题方法3大使式分享法的运用与实操演练

6、解决问题方法4PMI创新思维法的运用与实操演练

7、解决问题方法5坐标轴强制对照法的运用与实操演练

8、找出核心对策（2X2矩阵评估法的运用）

9、学员演练\案例分析

10、如何选择方案？怎样去判断一个方案的合适

第四单元、如何制定计划，让对策方案百分百落地实施

1、如何将决策转化为详尽的执行计划

2、实施计划要考虑：可行性、指导性、可变性

3、拟定计划的步骤和思考因素

4、【实施计划表】的制定与运用500强企业常用的非常落地的表格

5、现场演练：【实施计划表】的填写方法，老师提供专业模板

6、【实施计划表】的六大作用解析

7、过程控制的两种方法自我控制与上级检查

8、如何跟进结果，总结经验PDCA管理循环

第五单元、体验式活动PDCA问题分析与解决

1、活动名称：驿站传书

2、现场问题分析与解决

3、提出对策与实施对策

4、总结错误，纠正行动

5、发表心得体会

本课程的干货工具

【一】分析问题的思维工具：

1、【系统思维】提供管理者思考问题的八个法则，使管理者考虑问题时非常系统全面；

2、【CAF分析法】教会管理者思考问题从环境因素、本人因素、他人因素分析，使现象层别清晰；

3、【力场分析法】引导管理者分析支持力和反对力，从而采取相应的对策解决；

4、【特性要因图分析法】教会管理者看到现象时，从人、机器、材料、方法、环境五

方面分析原因，从而找到相应的答案或对策；

5、【差距分析法】教会管理者面对问题时，分析目标与实现之间的差距，受到哪些因素的影响，如何排除这些障碍因素，找到解决的办法，实现目标。

6、【需求与给予分析法】教会管理者为了促进跨部门的合作，表达彼此的需求，在理性分析的基础上，并给予对方及时的回应。

7、【对策评估法】教会管理者在做出决策、提出对策时需要考虑哪些因素；

【二】行动落地的实施工具：

1、【计划落实执行表】日本管理者养成精细化思维常用的一张表，我们做计划和考

虑问题就会非常详尽和周全，非常实用。

2、【宏观计划表】500强企业中层给高层汇报工作的宏观计划模板，将18页内容浓

缩成一页的方案，让领导看了就拍案叫绝的好方案。

如何确保课程效果

课程实施分为四个阶段：

第1阶段：定目标：确保本课程的知识、方法、工具能够转化落地，取得成效；

第2阶段：学知识：掌握问题分析与解决的思维方法和科学工具；

第3阶段：促行动：课程结束回到岗位上，通过课后行动作业，确保知识的迁移和方法

工具的转化落地；

第4阶段：强落地：具体方法如下：

1、将课堂上学过的思维方法、表格工具带回去，结合工作的实际，刻意训练和运用；

2、经过刻意训练和运用在实际的工作中，养成好习惯，因为优秀都是从好习惯开始的；

3、建议公司高层在管理干部在遇到问题时，不要急于给答案，而是督促管理干部将课堂上学过的思维工具和表格工具运用在实际工作中，自己找到解决问题的方法。久而久之进化为公司的一种文化。

讲师介绍

谢玉雄 高级领导力教练

北京大学、浙江大学、厦门大学MBA、华中科技大学总裁班特聘讲师

南京师大、东北师大、武大、哈工大、重大、西安交大、山西财大、 内

蒙古大学、中国海洋大学【高级经理人实战研修班】特聘讲师

现任：卫星石化上市公司、闻达集团、武汉朋鼎科技领导力教练

曾任：世界500强FOXCONN集团HR经理、培训经理、学院院长

曾任：世界500强日本TDK集团HR经理、总监、副总

曾任：东聚电子科技、品质课长、品质经理、专案项目经理

问题分析与解决课程思考