综合管理的课程

【课程对象】中基层管理、储备干部

课程背景
法国著名寓言大师拉封丹曾讲过一则关于“胃和四肢”的故事：四肢已经懒得再为胃工作了，它们决心要过绅士般悠闲的生活。大家都以四肢为榜样，什么也不干，并说：“没有我们的劳动，胃只能去喝西北风。我们受苦流汗，像牲畜般劳作，就为了它一个，我们的辛勤劳动换来的只是它饱吃饱喝，罢工吧，只有这样，才能使胃明白，是我们供养了它。”
大家如是说，也就这般去做，手不拿，臂不挥，两腿也歇着，大伙齐心让胃自己想办法去找吃的喝的，然而，大伙犯了个后悔不迭的错误：四肢这些可怜的东西很快就感到衰弱了，心脏没有新的血液供给，四肢难受，逐渐没有了力气。这个时候四肢终于明白了，它们认为悠闲的胃，对集体的贡献实际上不比任何人少。
这则关于“胃和四肢”的故事告诉了我们两个重要的管理学原理：
第一、在一个企业里面，每一个人的分工是不同的，每一个人的职责也是有所差异的。一个优秀的管理者需要清楚自己的职责与他人职责的差异性，对自己的角色要有一个清醒的认识，不能使自己的角色发生错位的现象。
第二、只有每一个职位上的人都各司其职，各尽其责，一个整体才能有机的运作起来，而每一个人的利益才能够从整体的运作当中获得。
作为一名管理者，他上任后应该做的第一件事情就是去弄清楚自己的身份与职责，对自己有一个明确而清晰的定位。

课程收益
授课过程采用SPOT团队引导与共创学习--保障学员的【学习+研讨+分享+访谈+训练】五维一体，具有3大特点：
实践：内容深度结合讲师的高管实践，以小组为单位，针对问题做研讨，针对实践做反馈，针对成果做总结；
交互：生动形象的交互式教学，以案例、游戏、互动为主，拒绝理论说教，氛围轻松活跃，学员寓学于乐；
格局：内容有效融合多家优秀企业的管理案例，具备极强的借鉴意义，全面打开管理者的视野，突破管理格局。

课程大纲
第一篇：管理者的认知升级与目标管理
一、管理者的素质模型与认知升级
1、管理破局：作为管理者，平时有遇到哪些问题？
破冰游戏：团队组建与问题探寻
团队反思：团队管理工作中的各类问题
2、管理者现有状态的描述
学员反思：为什么会出现这样的状态？
1）忙、累、杂、乱、急、烦
2）团队管理者的常态为何如此雷同？
学员反思：如何才能有效的解决这些问题？
3）洞悉管理问题的本质
4）建立正确的管理心智
5）掌握处理问题的工具
3、视频案例分析：《看视频学管理》
学员研讨：视频的人物分别处于什么样的岗位？
学员研讨：他们在各自岗位上做了哪些正确的行为？
4、优秀管理者的素质模型
1）高层做战略，中层做策略，基层做执行
2）战略怎么做？策略做了吗？执行到位没？
学员研讨：我的战略，策略，执行是什么样？
3）素质模型之三种能力：技术能力，人际能力，概念能力
学员研讨：我的三种能力分别处于何种状态？带来何种结果？
5、认知升级：团队管理者与个体贡献者的差异
1）团队管理者与个体贡献者的差异
2）核心的两个维度：工作内容&岗位责任
3）认知升级的前提是调整工作内容，聚焦岗位责任
案例分析：从诸葛的管理，我们想到了什么？
4）管理认知升级的两个关键：完成目标，培养团队
二、管理的定义与管理者角色定位
1、管理学对于管理的定义
1）定义一：管理是通过有效的利用资源，高效率的达成目标的过程。
2）定义一：管理者通过实施计划、组织、领导、协调、控制等方式来推进活动，别人同自己一起实现目标的过程。
3）管理者手中的岗位权：管理是冷血的
学员反思：有效的制度与坚定的实施，奖惩的综合使用
4）管理者手中的人格权：管理者是可以有温度的
学员反思：信任与关怀，游离于工作之外的影响力因子
2、管理者的自我剖析与角色定位
1）管理者的位置，身处其中，四面楚歌
2）面对上级的两个角色：执行者与辅佐者
3）向下管理的两个角色：辅导者与激励者
4）平级管理的两个角色：协作者与价值者
5）工作管理的两个角色：规划者与控制者
学员研讨：这些角色对应了哪些管理动作？我做到了哪些？
3、管理者角色定位之三承三启
1）承上启下VS上传下达
2）承前启后VS按部就班、推诿逃避
3）承点启面VS头痛医头，脚痛医脚
案例练习：日常管理工作的角色定位与管理动作
三、管理者的统筹规划与目标管理
1、团队反思：为什么管理工作总是疲于应付？
1）每天都觉得各种忙，忙的事情似乎永远做不完？
2）处理事情的时候总是各种干扰，不断的被打断！
3）早就应该准备好的事情，到用的时候发现不行
4）时间的四象限法则告诉我们，要做好目标管理
2、团队目标管理的价值
学员反思：西游记团队的特点
1）清晰坚定的长期目标是成功的基础
2）耶鲁大学的目标调研数据
体验反思：团队报数游戏
3）目标对于团队的价值：
学员反思：自己的目标制定？
3、目标管理是工作统筹规划的核心
视频案例：杨部长与王局长
学员反思：王局长的核心管理问题是什么？
1）目标管理的定义
学员反思：有几个关键环节，每个环节做到位了吗？
2）从目标管理的定义开始学习目标管理
4、目标管理与计划执行的关键步骤
1）目标制定：基于系统的岗位分析进行目标的规划与制定
2）目标分解：对于制定好的目标进行由大到小的目标分解
3）策略分析：围绕三个关键维度系统思维并共创行动策略
4）制定计划：运用计划制定工具有效拆解并清晰罗列计划
5、目标制定的核心：目标体系的构建
1）基于岗位职责系统思考：如何构建一套全面的目标体系
视频案例：杨部门与王局长
学员反思：王局长的目标体系为何没构建出来？
2）目标体系构建的三看原则
短期目标看当下
中期目标看持续
长期目标看战略
Step01学员输出：基于目标体系构建的三看原则，完成《目标体系表》
6、目标制定的工具：从SMART原则进行思考
学员案例：什么样的目标才是清晰有效的目标
2）目标的内容编写必须符合SMART原则
3）SMART原则的关键要点
7、目标衡量标准Measurable的二定原则
1）定量原则：QQC指标
2）定性原则：AB指标
Step02学员输出：基于SMART原则和二定原则，优化《目标体系表》

第二篇：管理者的沟通协作与实战运用
一、沟通的本质：有效沟通的认知与理念
1、沟通困境：管理沟通中的常见问题
案例分享：主人请客吃饭的故事
学员思考：为什么会出现这样不好的结果？
1）一个经典的沟通问题：言者无心，听者有意
2）信息错位：自己为何不能表达出想表达的意思
3）理解偏差：他人为何不能理解到我表达的本意
学员思考：究竟谁有错？谁应该改变？
4）有效改变：言者有心，听者无意
2、应对困境：如何才能解决常见的沟通问题
视频案例：玫瑰与王伟的对话
学员思考：为什么会出现这个结果？谁有错？
1）80%以上的沟通冲突=情绪冲突
2）要想解决好事情，先得处理好心情
3）化解情绪：快速处理对方情绪的三个技巧
视频案例：玫瑰与王伟的对话
学员思考：为什么王伟会激怒玫瑰
4）显性问题：双方沟通频道的错位
5）隐性问题：沟通需求的识别与满足
6）一次有效的沟通，需要达成共识，共识的前提是需求得到满足
3、沟通的本质：双方基于需求达成共赢，并最终建立共识
学员思考：从王伟与玫瑰沟通中的收获
1）事前准备：确定沟通的目标，识别双方的状态
2）分析需求：提问或洞察以识别对方的沟通需求
3）关注情绪：识别对方的情绪，有效处理并共情
4）阐述观点：基于共赢前提清晰的表达自身观点
5）处理异议：及时响应异议并给予重视有效处理
6）达成共识：基于双方的需求达成一致实现双赢
3、分析需求：需求分析的二元视角
1）需求分析的二元视角：真实需求&心理需求
案例分析：找跨部门同事帮忙
学员思考：自己与同事的真实需求和心理需求是什么？
2）真实需求：共识的前提是共赢，共赢的前提是真实需求得到满足
3）心理需求：防止心理需求未得到满足而产生情绪反应，影响沟通
视频案例：权来与有成的沟通
学员练习：需求分析二元视角的应用
4、关注情绪：情绪的产生与情绪管理
1）情绪触发：非理性沟通的表现与影响
2）情绪的产生过程：诱发性事件->情绪产生？
案例分析：女儿与兰迪的故事
学员思考：为什么你的感觉变了？
3）情绪ABC管理法
学员练习：运用情绪ABC管理调节情绪
二、沟通的实战：向下与向下沟通的技巧
1、向上沟通的四种思维习惯
1）承接思维
2）结果思维
3）借力思维
4）对齐思维
2、向上沟通思维之承接与结果思维
视频案例：玫瑰与杜拉拉
1）任务承接：Yes,andVSNo,because
2）承接思维：表达多Y少N，善用AB承接
案例分析：小李与刘经理
3）结果思维：任务资源确认，聚焦成果输出
3、向上沟通思维之借力与对齐思维
故事分享：狄人杰与元芳
学员思考：哪种沟通方式更易得到上司认可？
1）做选择题和判断题VS给上司做问答题
2）借力思维：适度请求支持，降低支持难度
视频案例：工匠与王后
3）工作汇报的内容聚焦领导想听的
4）对齐思维：过程及时反馈，成果有效汇报
4、向下沟通的三个管理环节
1）前馈管理：工作分析，任务下达
2）同步管理：闭环控制，正向激励，引导赋能
3）反馈管理：成果总结，奖励惩罚
5、前馈管理：工作分析，任务下达
1）工作分析：任务分析与员工分析
案例分析：领导安排工作之后
2）任务下达：教练式任务下达5步法
学员练习：运用任务下达5步法下达任务
6、同步管理：闭环控制，正向激励，引导赋能
案例分析：小杨的工作难题
1）闭环控制：所有任务跟进过程承上启下，形成闭环
2）正向激励：及时的肯定员工的成绩，表达自己的信任
3）引导赋能：杜绝反授权，有效激励和赋能员工积极承担和完成任务
7、反馈管理：成果总结，奖励惩罚
1）成果总结：定期对员工完成工作的情况进行沟通
2）奖励惩罚：结合完成情况给予有效的反馈
案例分析：农夫与小蛇
3）积极性反馈：BIA法则
4）发展性反馈：BID法则
三、沟通的实战：跨部门沟通障碍与突破
1、跨部门沟通与协作的障碍
1）协作部门的目标不同
2）协作部门的流程差异
3）沟通人员的情感疏离
4）沟通人员的沟通技巧
2、跨部门沟通障碍的突破技巧
1）共启愿景，双赢思维
案例分析：王经理的难题
不是聚焦自己的目标和收益
同时也聚焦对方的需要和收益
2）改进流程，优化对接
完善沟通接口，清晰灰色地带，完善职责说明
学员实践：需求与给予研讨会
3）双重沟通，灵活应用
正式沟通：跨部门沟通会议
非正式沟通：情感账户
学员练习：跨部门关键人员沟通表
4）知己知彼，换岗体验
学员思考：你了解你的跨部门同事吗？
最好的中层管理者，其关键在于知己知彼
学员练习：跨部门关键人员信息表

第三篇：管理者的培育激励与团队效能
一、团队效能提升价值与步骤
1、从管理的角度来看团队赋能
1）管理的定义：通过运用资源，达成目标
2）运用：即最大限度发挥“人”这个资源，使用下属的能力
3）团队赋能对应的管理角色：辅导者，激励者
案例讨论：员工表现不好由谁来负责
学员研讨：培养下属的分工，HR、管理者、下属各承担多少
2、团队赋能的实施步骤
1）员工诊断：诊断员工状态并分类
2）工作分类：识别工作内容并分类
3）能力培养：培养员工能力并承接
4）分工授权：合理分工考核并授权
二、员工诊断与工作分类
1、诊断员工状态的两把尺子
学员思考：人财、人材、人在、人灾
1）四种员工对应的状态评估
2）诊断员工状态的两把尺子
3）能力尺：知识，技能，经验
4）意愿尺：意愿，信心，担当
视频案例：小鸟的成长
学员思考：为什么员工的意愿维度往往存在不足？
2、识别团队员工的四种状态
1）D1：热情洋溢的初学者
2）D2：憧憬幻灭的前行者
3）D3：能干谨慎的执行者
4）D4：独立自主的完成者
学员练习：运用员工状态工具评估团队员工
3、工作内容的分类与准备
1）工作内容分析的两个维度
2）重要度：基于重要程度进行三档分类
3）难易度：基于难易程度进行三档分类
学员实践：工作内容分类与准备的九宫格
三、部属培育与分工授权
1、针对四种状态匹配培育方式
1）人才培育的3大模式：OFFJT，OJT，SD
视频案例：小鸟的成长
学员思考：从小鸟的成长过程，我们看到了哪些培育？
2）由3大模式衍生出的9种培育方式
学员思考：9种培育方式对于能力和意愿的影响
学员思考：人才培育的核心方法：OJT的局限性
3）员工培育方式的两个关键：准确性&匹配性
2、人才培育的4个步骤
1）员工状态的诊断
2）培育方式的匹配
3）员工改变的评估
4）培育方式的调整
学员实践：基于团队人员的实际情况，规划培育步骤
3、授权适当性原则的4个级别
1）指挥式：听旨，行动前等候
2）批准式：问斩，先请示再行动
3）追踪式：先斩后奏，先行动，在立即汇报
4）委托式：斩而不奏，行动后定期汇报
学员思考：如何与员工的状态进行匹配性思考
学员练习：判断哪些授权表达属于哪种授权层次
4、案例实操：某团队员工的诊断，培育与授权
四、激励原理与激励工具
1、激励的原理与激励类型
1）人的需求、动机与行为
2）两种激励类型的价值与差异
案例分享：老爷爷的智慧
2、两种激励类型的基本使用原则
1）物质激励的公开性原则
学员反思：公平VS平均
2）非物质激励的匹配性原则
3、五个低成本高收益的激励方式
案例分析：3个有关激励的故事
学员反思：这几个故事中运用了哪几种激励方式？
学员反思：为什么这些激励方式能够产生效果？
学员实战：如果把这五种激励方式放到你的团队，你会如何实施呢？
4、马斯洛需求原理与非物质激励
1）人为什么会感到满足？
激励的基本需求与被激励的关系
2）马斯洛需求模型的两个新的思考
3）马斯洛需要模型与《非物质激励需求表》
学员练习：基于非物质激励需求表，分析如何给予下属激励

讲师介绍
娄伟老师
索奥SOL中国·世界咖啡TWC认证引导师
英国SHL集团·国际PAA认证测评师
新加坡FNS国际引导协会SPOT团队引导师
九型人格全球学院EPTP华南中心认证培训师
国家二级心理咨询师
曾任：东芝集团（世界500强）|分公司总经理
主讲课程：MTP管理技能课程，TTT内训师培养与课程开发

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