激励企业家训战班
分享嘉宾：刘文超 华为公司原大中华区副总裁/全球首届蓝血十杰/22年华为工作经验
马晓明 华为公司原薪酬专家（COE）/地区部薪酬主管/20年华为工作经验
曾小军 乔诺商学院高级合伙人/咨询中心总经理/30家企业咨询经验
训战时间：10 月 11-13日/深圳
参战人员：董事长+核心高管团队（每家企业 8 人）
训战方式： 核心高管团队共创，专家培训-团队研讨-专家评审
训战费用：168,000 元/组，限制六组以内，不接受个人报名
1 个顶层逻辑
为什么大部分企业绩效激励没有成效？因为这些企业的绩效激励仅仅是考核评价与奖金分配，而脱离了绩效激励的终极目标——价值创造。
华为的绩效激励之所以能让18万华为人“力出一孔，利出一孔”，本质上是因为华为的绩效激励是一个完整的价值链体系。价值评价牵引持续为客户创造价值，价值分配成为价值创造动能。
1、全力创造价值：为谁创造价值（以客户为中心）？如何创造价值（战略+流程）？
2、正确评价价值：谁创造价值（组织+个人）？如何评价价值（组织绩效+个人绩效）？
3、合理分配价值：分配什么价值（薪酬+机会+权利）？如何分配价值（工资包+奖金包+长期激励）？
3 位资深专家
刘文超
华为公司原大中华区副总裁 / 销售体系干部部长、研发体系干部部长
全球首届蓝血十杰 / 22年华为工作经验
马老师
华为公司原薪酬专家（COE）/ 华为地区部薪酬主管
20年华为公司经验
曾老师
乔诺商学院高级合伙人 / 咨询中心总经理
中国500强企业人力资源总监，30余家知名企业绩效激励咨询经验
课程4 大亮点
解决6 大痛点
01 组织缺乏活力：公司是典型职能型组织，各部门是“铁路警察，各管一段”，不对公司最终经营成果负责，没有形成端到端的经营单元，价值管理机制没有把各部门激发为“自主经营，自我激励”的增长发动机。
02 价值定位偏差：营销部门只考核短期财务结果，没有牵引增加土地肥力；研发部门只考核需求实现、项目进度、预算控制，没有牵引财务成功、产品竞争力；职能部门只考核部门基本职责，没有硝烟味，没有承接一线业务压力。
03 考核没有差异化：考核错配业务特性与发展阶段，考核激励方案一刀切，导致优秀人员不愿意挑战新业务、新产品、新区域。
04 缺失工资包机制：员工规模增速大于业务增速，薪酬支付压力巨大，员工效率低下且员工薪酬缺乏竞争力。
05 缺失奖金包机制：奖金是事后“授予制”，而不是事前的“获取分分享制”，奖金是“大锅饭”而不是“分灶吃饭”，奖金牵引分钱而不是挣钱。
06 缺失战略预算：薪酬包没有区分经营预算和战略预算，没有差异化管理，导致正常业务的薪酬投入产出比没有改进，中长期战略业务投入不足。
开展6 大研讨
解读4 个案例
现场输出6 大成果
三天两夜内容设计 >>
第一天课程导入方向大致正确，组织充满活力华为发展历程就是一个持续变革的历程
华为核心经验Top3：战略聚焦+挥金如土+拿来主义
战略成功的两个关键：方向大致正确，组织始终充满活力
价值链管理是组织充满活力的主要途径
思考：对标华为价值链管理，对照自己公司的做法，存在哪些问题？
价值创造为谁创造价值?构建“以客户为中心”业务纲领（Huawei）
知行合一——以客户为中心、生存为底线的业务管理架构
为客户服务是企业存在的唯一理由
客户满意度是衡量一切工作的准绳
华为的价值创造，就是为客户创造价值
华为认可的绩效：为客户创造价值
思考：以客户为中心的三问
如何创造价值？战略管理：一个流程（DSTE）+一个工具(BLM)
战略解码：自上而下战略解码，形成可理解、可执行的一致性行为
战略解码的两个工具：BEM+OTB
衡量战略的方法——平衡记分卡
战略衡量的关键指标——KPI
案例1：某农牧企业战略解码案例
研讨1：从公司战略解码战略KPIs、责任矩阵
组织与流程的关系
企业流程架构
LTC（市场线索到回款）的销售流程KPIs
ITR（问题到解决）的服务流程KPIs
IPD（集成产品开发）的研发流程KPIs
ISC（集成供应链）的供应链流程KPIs
研讨2：从业务流程解码流程KPIs、责任矩阵
第二天价值评价绩效管理导入价值评价体系框架
绩效管理全流程
绩效管理的时间周期与运作机制
绩效管理的组织保障
组织绩效方案设计组织绩效定义及目的
组织绩效管理的关键点
组织绩效考核模板与案例
KPI指标：来源于战略解码、组织定位、流程要求
举例：公司及主要部门的KPIs
举例：当期指标VS中长期指标
组织绩效常见五个问题
案例3：某上市新能源企业组织绩效案例
研讨3：典型部门的组织绩效方案设计
组织绩效执行管控
组织绩效结果应用
个人绩效方案设计个人绩效定义及目的
华为认可的绩效：责任结果导向
个人目标呈现方式-PBC
个人考核（PBC）案例
绩效辅导：GROW模型，教练式辅导
绩效评价：相对考核的比例设置
绩效评价：等级标准定义参考
绩效评价：评价周期
高管管理：绝对考核+述职（牵引中长期）
专业员工与管理者：绝对考核+相对考核（赛马机制）
作业类员工：实行简化考核，人和标准比
个人考核结果应用
研讨4：典型岗位的个人绩效方案设计
第三天价值分配全面回报体系HW&ZX的人均业绩、人均薪酬对比分析
薪酬激励的目标
薪酬支付的原则
薪酬战略源于业务战略
价值分配的基本原则与导向
物质激励和非物质激励相结合的整体回报体系
不同薪酬要素的激励导向
薪酬包的矩阵设计
工资包设计工资性薪酬包弹性管控，牵引自我管理、自我约束
基于业务差异化的工资性薪酬包管控
薪酬包预算与HC
案例3：某家具上市公司工资包案例
研讨5：人员效率建模与工资包设计
工资管理原则：以岗顶级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪
奖金包设计奖金的定义
业界奖金模式
奖金分配的共同价值观
“授予制”与“获取分享制”
HW四个阶段的奖金包设计
奖金到个人： 基于个人绩效综合评议，授权主管，分层审批
案例4：某上市软件企业奖金包案例
研讨6：“分灶吃饭、获取分享”的奖金包方案设计
中长期激励虚拟受限股：ESOP
基于时间奖励单元：TUP
专家阵容 >>
职业经历：22年华为工作经验，其中有１8年管理经验，１5年企业战略管理及人力资源管理经验。华为全球第一届“蓝血十杰”（华为公司管理领域的最高荣誉）。历经研发、制造、销售与服务、财经与审计、人力资源管理等业务领域，先后担任研发体系/财经与审计体系/销售与服务体系人力资源部部长、欧洲片区VP、南部非洲片区VP及HRD、大中华区VP及HRD等关键岗位。
擅长领域：从战略到执行/战略人力资源管理体系与运作管理/组织建设与组织绩效管理
职业经历：20年华为工作经验，有区域、集团总部多部门的工作经历，先后担任集团COE中心人力资源薪酬专家、中国地区部组织绩效与薪酬主管、代表处主管等岗位。曾负责组织结构设计、组织绩效、个人绩效、职位评估、人岗匹配等方面工作。马老师既有业务一线的业务敏感，又有集团层面的政策高度，对于推动公司层面的绩效与薪酬变革有着丰富的实战经验。
擅长领域：战略绩效管理/薪酬体系设计
职业经历：具有丰富的企业实践经验，先后在双胞胎（中国企业 500 强）等 500 强企业担任人力资源总监、副总经理等高管职位，10 多年企业管理实战经验，5 年咨询服务经验。
擅长领域：为成长型企业和快速发展期的企业，提供战略规划与执行、薪酬激励体系、绩效管理、组织效能诊断与提升等咨询服务熟悉企业内部管理流程及操作，善于准确把握客户需求和问题，提供针对性强的可行性解决方案。
深度咨询客户：宁德时代、喜临门、清华泰豪、公牛集团、圣奥集团、牧原股份、江中制药、恒大高新、南昌水利投资、江苏安佑、江西东投、湖南九鼎、九牧王、碧生源、远洲集团、云南神农、广西扬翔等
激励企业家训战班
2019-12-27
上海
沪公网安备 31010702004276号
