3.逻辑性

逻辑性问题，通常我会把它理解为是端到端的流程设计。针对这一点，我的方法论里面有一点，就是能够在管理中找到对应的“管理对象”比如说在采购板块里面，我能够找到“供应商”管理对象，他的生命周期就包括从供应商搜寻，到选择，到后面的关系管理，再到供应商退出等等。

除了“供应商”，那还有比如“需求”，采购需求也有它的相应生命周期，包括需求的产生，包括需求申请、计划等，需求来了之后，如何满足需求，也就是采购执行，然后是到货确认以及采购付款等等，这就形成了相应闭环，通过这种方式，我们可以去识别出不同层面业务整个全过程的管理逻辑，结构逻辑。
当然，刚才我们举的这个采购的例子，就是在此业务领域的某一个点。放到更大层面来讲，比如现在我们谈的比较多的LTC，其实是从客户的线索开始，到最后完成回款，这就解决了整个大的闭环。其实我们理解，这个管理“对象”就是客户线索或者客户需求，它也有它的一个整个周期，这个周期就是我们讲的端到端整个流程。
企业里面类似这种所谓的端到端流程会有很多，因为存在大量的不同的对象，不同对象又存在各种类别。比如刚才我们提到的采购，可能存在办公用品采购，生产物质采购，设备采购等等。这种不同的业务类型，现在通常把它称之为“业务场景”，所以，我们的端到端流程通常是跟业务场景关联的。在不同的业务场景下，构建形成不同的端到端。
这一点，在很多公司的流程建设，当然也包括流程规划层面的，其实是考虑不够的，因为在大多数公司，特别是原来通过ISO9000等类似这种体系标准来做这个流程建设的公司，通常会面临的一个问题，就是“眉毛胡须一把抓”，所有的业务，往一条流程里面去装，最终，大家都不爽。
不知道这张图大家是否有见过。这是ARIS里流程管理理念的一张比较经典一张图，叫Y结构模型。在Y结构模型的左边，其所描述的，是我们前面所列出来的分层分级所展现出的内容。而各个应用过程，就是Y的右边，是基于不同应用场景，调用Y左边相应的流程单元所组成的端到端的一个过程。可以看出，端到端流程的底层，都是共用的业务流程。
这个过程，就有点类似于我们搭积木一样：我们首先要保证有足够丰富的单元体，在这个基础上的，我们再去搭建所需要的汽车、城堡，或者其他什么。如此一来，就可以让我们的流程得到充分的应用；另外，我们也可以利用现有的流程资产，快速的构建满足新业务场景的端到端流程。
这种思路解决了流程的复用问题。在这里，我要稍微做个广告，就是我们（企捷科技）的产品，在完整版本里，将会采用这个Y模型来实现流程规划和端到端流程设计。
4.扩展性
刚才提到了调用，就从Y的左边调用相应的流程组件，这种做法就是吸取了研发领域里的共用基础模块理论“CBB”，通过这种方式，也构建了流程的基础模块、技术模块，通过基础模块的构建，可以让我们的流程建设快速实现，满足不同的应用场景。我把此称之为“扩展性”。通过这种方式，可以快速适应不同的业务场景。
前面我们谈到的华为新的流程架构，也有流程复用考虑。华为流程架构中的使能流程，是公司运营能力的表现，是对端到端业务的核心能力的支撑；还有一个理解，就是这些业务流程能够被价值链流程不停的调用。
对流程规划，我曾有个总结和提炼，大概形成如图所呈现的内容框架，也就是我称之为“3面6点”：一个是分层分级，一个是业务生命周期演绎的过程，另外还有这业务场景的分析。但在此背后，还会有一些其他方面内容的一些考虑，由于时间关系，这个部分我大概就先分享到这里。
5.时序性
前面我们提到的都是流程规划的技术层面的要素，从管理层面上，还有时序性的问题。做了这么多的流程，就要明确什么时候先完成哪一部分，哪些要放到明年或者后年？等等。这就须要做流程建设优化的工作规划。
针对这个问题，我想有一个问题需要回答，就是哪些模块是需要先行做流程，哪些业务是可以后续做。这个问题回答了，我们就能够大致回答先做什么后做什么的问题。
我和我们公司的知识管理专家做过一次探讨，把公司经验做了一些拆分，然后把经验从两个维度进行分类，一个是群体经验和个人经验，另外是确定性方面的确定和不确定，据此形成四象限。
a. 我们针对群体的可以确定的业务经验，尽可能的采用流程化，规范化的建设来实现。
b.对经验或者说需要综合管理判断，以及对专业要求比较高的群体性内容，就是不确定性方面内容，尽可能的采用打法、套路方式来实现。
c.而对于对个人专业要求、经验比较高的，更多的采用知识管理的方式加以沉淀。
对于传统产研销一体化的企业，通常来讲，流程建设优先的是供应链，如制造，采购，生产等模块，接下来便是研发等相关的业务模块。在很多公司，营销方面的流程的建设，规范化的建设，往往是放到最后。华为也是这样，也是近期才完成了LTC在华为里面有这么一句话说，LTC就是给一帮最活跃的人上枷锁，戴紧箍咒，所以这个事情本来就是一个很难的事情。
所以，我们可以大致按照这样的思路来识别和判别，哪些模块先做，哪些模块后做。
当然，我们除了这个考虑之外，通常也还会用所谓的评分方式来做一些判别，大概会有几个维度：比如说，流程对公司的业务价值影响、重要程度，问题严重程度，流程运行频率等，然后还有就是流程改进方面条件成熟度。可以通过这几个方面进行头脑风暴评分，最终确定来下。
四、流程规划的应用
下面我再稍微提一下流程规划的应用。
首先，我们可以确定，流程规划，是宏观的流程，是系统的流程，它能够描述公司的整体运作逻辑以及业务实现模型。
另外，我们了解企业架构，流程规划是企业架构的基础，为什么这么说？企业架构中的业务架构和应用架构，都必须有流程架构或者业务架构的输入，可以基于流程架构开展组织架构设计和优化，包括职责、岗位等，然后还有绩效设计、权限设计、风险设计等等，然后是IT应用规划，这些都和业务蓝图有密切的关系。
还有一点，也是我经常用的，就是做企业文件架构规划。文件架构规划如何基于流程架构来开展，我的“流程与体系一体化建设”的专题分享回答了这个问题，大家如果有兴趣，可以找一找我之前的分享内容
当然，就刚刚我们说到的，流程规划更能够指导我们如何、何时去开展流程建设，流程优化。
五、流程规划存在的问题
流程规划目前所存在的问题，应该说其中有一个最大的问题，就是规划出来的流程，目前好像在大多数企业没有实际帮助，没有让他发挥前面我们提到的这些价值。现在大多数情形是流程规划只停留在流程管理人员或者流程管理部，对公司的整体业务来讲，好像还没有太多的帮助。
这个问题，我理解，应该是目前大多数企业在流程管理方面的成熟度不足而引起的，或者说是导致这个结果，也就是说缺乏相应的流程基础，没有流程管理或者流程治理的机制，最终成为两张皮。就像很多企业在产品开发时一样，有产品平台、有模块，但是没有人对平台、模块的使用进行管控的人，没有管控的机制，导致是不是用了平台，是不是用的对应的模块？最终的结果，也就可想而知了，因为大家都喜欢用自己的东西。
另外，从技术层面来看，我看有些企业在流程规划中，在颗粒度、场景应用、单元模块等方面的都存在或多或少的问题，也有很多企业将流程架构与端到端混在一起。
虽然目前存在这么多问题，但是能够看到更多的企业开始在思考，或者是行动，我想，总体上来讲也能说明，流程管理已经逐步从原来的点，或者是片，再向面的发展，虽然发展的不是很好，但总归是好的趋势，所以，个人认为，这是可喜的一面。
六、总结
好，那今天我要分享的内容，大概就到这里。简单的回顾一下，今天主要跟大家分享的是流程规划方面的内容。先谈了谈流程规划的一些基本内涵，是我对流程规划的一些基本理解，然后，谈了谈流程规划的一些关键要点，重点有整体性、系统性、扩展性、时序性，并对这几个方面做了一些阐述和说明。
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