课程大纲：
第一讲：精益智慧供应链成本控制挑战---精益供应链管理最核心问题就是库存
A. 先进企业精益物流供应链管理的架构，在企业中所扮演的角色
1.精益物流供应链5环-环环相扣…
2.分析从“橄榄型”模式转成“哑铃型”的模式，物流供应链管理整链变化…
3.供应链管理降低成本最红窍门, 如何使库存在财报中消失…
4.JIT与VMI创新定义，VMI 联合管理库存强势推导分析…
5.企业物流3改1先得真义(改造=改进+改善+改革+领先)…
B. 精益供应链各职能部门的战略关系
精益采购VRM      ---   每日生产计划
精益采购VRM      ---   每日出货计划
精益制造SFC/MES---车间工令管理
精益制造SFC/MES---原物料周转率
精益销售CRM     ---   市场预测计划
精益销售CRM     ---   客户实际销货
精选案例
精益智慧供应链下的物流管理挑战就是如何加快库存周转,先进企业案例分析
预测不准确,如何应对,案例分析
第二讲：上游精益智慧供应链成本控制---精益采购供应成本控制
A.采购策略与价格成本管理
1.采购与供应策略
2.采购物资分类：战略型物资的采购策略（企业采购的A类物：高单价难以取得）；杠杆型物资的采购策略（企业采购的C类物资）；瓶颈型物资的采购策略（企业采购的B类物资）；常规型物资的采购策略（企业采购的D类物资）
3.对采购价格进行分析估价：采购单价≠采购成本，采购成本在不同企业不同产品中的区别
4.采购价格的组成：固定成本和变动成本--案例分析
5.核算采购周期：如何设定仓库安全库存；安全库存设定3/9原则；供应商交货周期控制
案例：1.电子业采购物资分类与策略案例2.乳制品与食品业采购物资分类与策略案例
3.三段式报价操作案例4.四季降价法操作案例5.供应交期,安全库存设定3乘9原则案例
B.供应商开发，选择与物流运作成本控制实操
1.采购供应商开发,选择与物流立项优化
①供应商开发阶段 ②供应商选择阶段  ③供应商价格分析阶段  ④供应商绩效评估阶段  ⑤采购系统常忽略的流程探讨  ⑥采购系统与内部相关流程的对接  ⑦采购系统与上下游的对接 ⑧采购流程优化问题分析
2.采购如何解决供应商选择，管理，库存及物流配置的难题?
案例：采购供应商选择与物流配置案例：供应商开发，选择，份额分配，淘汰与未来三年成长计划
C.如何从供应商管理入手降低采购成本
1.采购供应商管理稽核智能化评估流程
2.360度供应商评鉴稽核系统
3.9大供应商稽核重点阶段分析：准入与技术阶段…; 准入与商务阶段…; 准入与价格阶段…; 邀请评标与技术阶段…; 邀请评标与商务阶段…; 邀请评标与价格阶段…; 验收与技术阶段…；验收与商务阶段…; 验收与价格阶段…;
案例：360?供应商绩效评估体系案例---如何建立供应商的会员制，如何操作与管理，绩效评鉴
D.与供应商优势谈判技巧实操
谈判实操：谈判前，谈判中，谈判后，采购游戏规则设定
1.谈判前该怎么准备:
谈判前询价的标准化,报价中除了价格外，还须要供应商提供那些量化参数？谈判前评估,谈判前初步优劣势比较,比价格更重要的参数！
2.谈判中如何谈:
谈判中供应商关系管理,甲供应商的反复报价,选择更改规格，为啥？谈判中选择: 询价议价规则的基本，不能破啥底线？性价比的结果该选择谁？
3.谈判后该如何抉择: 仅考虑公司利益，破格让供应商再调整，那家有优势？
谈判案例：供应商用三段式报价的谈判实例
谈判案例：供应商用两段式报价的谈判实例
合作共赢2014！供应商大会召开如何与供应商谈判
第三讲：内部精益智慧供应链成本控制---精益生产计划与排产管理
A.生产计划控制----均衡化/柔性化生产计划和生产
1. 精益节拍平衡指的是工位序平衡工位序的重点在哪三样要素？
2. 生产平衡＝人机料平衡
3. 预测是啥的依据?订单是啥的依据?D/N 是啥的依据?
4. 历史实际销货=预测计划的演绎三年同环比=利用前四年数据
5. 预测的10大特性分析实践
6. 如何做预测计划？
7. 计划物控管理之始线边仓或前沿仓的奥妙与迷思.库存交接点库存移动的交接线边仓供料模式最后一里路规划.
8. 益制造节拍配套供料模式案例探讨.
案例：1.如何做销售预测案例2.如何做采购计划案例3.如何做生产计划案例
B.生产计划进度控制
1. SD/PP/MM三大模块生产计划演绎图模型.
2. 大预测如何获得？周预测又如何取得？
3. MRP同一平台牵一发动全身的案例讲解
4. 修正滚动中的安全库存3乘9原则案例分析;成品与半成品安全库存计算的差异分析
5. 货物运输调度海空运决定ETA / ETD的操作方法
6. PMC车间工令管理群组技术排配的整合
7. 生产现场排产异常处理,品质异常，物料异常，急单换线等
案例：1.市场行销-生产制造-采购物控同台劲舞案例演练
2. 智能化车间工令管理群组技术排配案例
3. 修正滚动中的安全库存-3乘9原则-成品与半成品安全库存计算的差异分析…
C. 物料需求计划跟进与存量管制-----订货型(OEM)/存货型(ODM)
1. 商业模式规划Business Models接单模式实操
2. 不同类型接单模式下供货分析
3. Run MRP 最佳时幅，如何Run MRP.
4. 精益物流供应链JMI联合管理库存体系的建立。
5. JIT的定义？JMI的定义？
6. 库存控制前三大重要的KPI ?
7. 影响库存要素有哪些？
案例：1.接单模式分析案例2.JMI联合库存推动案例
D. 销售交货提前的库存控制关键做法
1. 利用物流反馈与降低订单风险管理的关键
2. ETD/ETA双操作的交货管理模式
3. 物权转移(JMI=JIT+VMI)的创新做法
4. 与同行配套交货的关键做法
5. 产品寿命终结(EOL)时多余库存的消化管理关键
6. 保障消耗的库存清查与客户需求的平衡管制
7. 依灯号捡料-Pick to Light的操作…
8. 客户端或海外成立FAE(Field
Application Engineering)对客户服务的关键任务互动答疑…
案例分析：交货计划制订如何应对客户紧急插单, 急单的物料调配. 接单模式的弹性保障法则…
第四讲：下游精益智慧供应链成本控制---精益物流仓储成本控制
A. 规划运输配送方式
1.物流配送流程
2.物料配送方案的制定
3.仓储物流配送模式创新
4.运输与配送管理的要求
5.运输作业流程
6.如何搞好运输跟踪与监控
B.仓储物流标准化
1. 仓库物流标准化/国际化
2个立方米(2M3)的物流标准化起步
仓储托盘标准化，货架标准化，表示标准化，物流动线
收料入库标准化
储存盘点标准化
发料，备料标准化
C.第三方物流成本控制与管理
1.如何降低第三方物流成本
2.如何提高物流仓储的电子化水平
3. 物流成本的数据库怎么建立
4.第三方物流车辆成本案例
5.物流立体仓运行分拣发货案例
D.企业外部运输----成本降低与服务提高的矛盾博弈(物流发展风险)
1.物流供应定位模型
2.物流风险规避与建设创新
E.物流与仓储成本核算---互动研讨案例与反馈
1.物流成本核算的细节有那些
2.仓储成本管理KPI指标
3.物流配送成本管理KPI指标
第五讲：精益智慧型供应链管理执行重点（总结-策略-方法-实践）
1.销售计划与实际提货控制重点
2.生产计划与排产控制重点
3.采购计划与交货控制重点
4.仓库库存与周转控制重点
5.物流配送与信息控制重点
培训师介绍：
资历背景：
顾培生（顾闻知）,30年供应链从业经验,15年企业顾问培训经验,实战专家,美籍华人,台湾国立清华大学IE工业工程学士,美国德州大学IE工业工程硕士,国立清华大学客座研究学者.
台湾RCA工业工程师,台湾中国生产力中心管理师,美国加州洛杉矶RedChamber经销配送物流优化顾问,台湾鸿海集团供应链战略顾问,中国广东深圳富士康供应链管理规划处长与原材料供应部经理,深圳软通物流供应链总经办顾问,广州毅昌(金发)科技集团董事长特助;中山长江印务董事长特助,现任清华大学/上海交大/中山大学/浙江大学/华南理工大学MBA班物流与供应链特聘讲师.(2012CEO高峰论坛十大管理培训讲师,联合国ITC国际采购中国培训师团队教官,2010培训杂志百佳讲师)
主讲课程：
1.供应链成本管理实战；|2.采购成本降低与供应商谈判技法|3.库存控制技术|4.生产计划与库存控制|5.供应商开发，选择，评估管理|6.物流成本控制与管理技能提升|7.仓储管理实战技能提升|8.高效仓储管理与物料配送|9.现代物流与物流战略布局|10.采购与供应商管理|11.供应商关系管理|12.采购物控技术