在前文《钱科宇：原来很多管理者缺乏“组织观念”》中我们讲到了组织的作用，那么组织架构设计就是为了实现组织的作用，组织架构是否合理，唯一的检验标准就是有没有提高组织的效率。
组织的管理方式一：分工，专门人做专门事，重复动作效率高，类似流水线上的工人，同一类人放在一起叫做部门。
组织的管理方式二：协作，用流程有效连接各工种，使每项工作在各部门之间流转，进而根据流程的需要设置各部门的责任。常见的是，一个环节工作不顺畅影响了其他环节，整个组织效率就降低了。因此每个部门设置了主管，主管有时候通过管理下属保证本部门的效率，有时候和其他部门互相协调，获取支持，可是协调常常不顺畅，因此又给各个主管安置了共同的上级。随着组织的扩大，组织架构就这样一层层堆积上去。
指挥下属需要权力，管理者对上级和其他部门负责，管理范围越大，责任更大，薪资自然也更高，责权利三者自然产生了。
为什么组织效率通常不高？因为管理者的能力通常不够，未能如愿的指挥和协调。更为麻烦的是，管理者通常比下属薪资更高，有些人为了保住自己的位子，会想方设法证明不是自己的能力不够，责任都在别人。
企业规模越大，这类问题越多。
彼得原理这样说：在层级组织里，很多人会因为能力出众被提拔，如果提拔后依然干得出色，还会被继续提拔，直到被提拔到不能胜任时，所以组织中有很多不能胜任的管理者，这是一种必然。
在以前的传统企业中，上述问题已经很突出了。以前的环境变化并没这么快，竞争还没那么激烈，低效率的组织还能维持。可是现在不行，环境的变化更快了，商业模式更新了，顾客的服务要求更高了。
根据系统思维我们已经知道，系统的其他部分改变了，系统就必须跟着全面调整，在五菱汽车上安装奔驰发动机，这辆车一定出问题。用传统的组织设计应对创新时代的商业结构，一定出问题。
传统组织结构中，上级要比下级水平高，创新组织也是一样，但是内涵不一样。传统组织是上级比下级在业务上更专业，创新企业是上级比下级的认知更全面，思维更超前。
传统组织结构中，上级要比下级权力大，创新组织也是一样，但是内涵不一样。传统组织是上级决定下级该做什么，下级根据上级的指令做事。创新企业中上级有战略权、人事权、文化权，下级则没有这些权。但是下级在战术范围中，有较大的自主权。
传统组织结构中，上级要比下级收入高，创新组织也是一样，但是内涵不一样。传统组织是上级比下级薪资高，创新企业是上级比下级的股权收益高。
创新企业的用人要求是重要工作任务上必须安排专业度胜任的员工，千万不能再依赖上级手把手地教，人盯人的地管。为什么？因为上级必须腾出时间关注环境变化，提高认知水平，不断优化战略，不断整合外部资源。一旦下属的专业能力不够，还要占用上级的管理时间，那就枉谈创新了。所以传统管理理论中的“计划、组织、指挥、协调、控制”的管理者职能在创新时代需要被弱化，需要更多的授权与授责。
插一句题外话，重要任务往往是专业度极高的任务，哪里去找这些人？他们要求收入肯定很高，所以股权激励也几乎成了创新型企业的标配，传统企业如果没有分股权的认知，创新也是抂谈。推演一下逻辑：没有股权就没有人才，没有人才，上级就不得不回到原有管理模式（计划、组织、指挥、管控、协调），然后决策者没有精力接纳新东西，企业也就无法创新。
在创新的前提下，组织的逻辑就要被重新认知。顾客的要求是越来越复杂和多变的，所以组织的工作任务也常常在变。
但是部门的结构是固定的，职责是固定的，在多变的环境下，多变性工作的部门间协调及其困难，我们讲很多年要打破部门墙，其实部门墙就是组织设计者做出来的。
如果弱化部门，改部门制为项目制，协作障碍自然消失。
部门制是把同一类工作内容的人聚合在一起，目的是加强专业分工，不过前提是某一项工作的批量比较大，重复性高，标准化程度高。适合客户要求比较稳定的行业，产业链越往前就越符合这个特性，比如矿山、化工原料、基础材料、电厂水厂等。
项目制是把不同类型的人聚合一起，更侧重协作，适合订单小、服务要求复杂多变的行业。每一个项目组是基于任务而产生的，项目经理就是总协调人，项目目标实现后，项目组就解散重组。项目总监则是所有项目规划的总调度。项目设立的依据与管理要求是来自于公司的战略，这样组织也就承接了公司战略。
在项目制下，项目成立则项目经理任命，项目结束则项目经理再等待任务分配，管理者可上可下，没有层级组织里的权力固化。每个项目都有独立的绩效考核，甚至可以把工作任务计价和竞标，能者多劳多酬，形成良性竞争。
当然，管理上不可能有所谓的一招制敌。项目制会带来新问题，项目制需要配套的其他管理机制，这样是符合系统思维的。无论是阿米巴还是合伙人制度，均是如此。