一、组织变革概述

组织变革是组织为了适应外在环境的冲击并配合内在环境的需要，而调整其内部状况以维持均衡的手段。外在环境的变化包括劳动力性质变化、技术水平提高、资源变化、市场冲击以及宏观社会经济环境变化等。例如，随着科技发展，劳动力素质在不断提升，对组织的要求也在改变。而组织内部，从组织生命周期来看，在规范化阶段可能会出现“失控危机”，成熟阶段会产生“硬化危机”，到了成熟后阶段就需要通过主动变革来获得再发展，否则就会走向衰退。

变革的目的是建立适应新形势的新的稳定和平衡，管理者要把组织的变动性和稳定性有机结合起来。这就像在一艘航行的船上，既要根据风向和水流调整航向（变动性），又要保持船身的稳定（稳定性），才能顺利前行。

二、变革的动因与领域

1. 变革的动因
2. 在现代商业环境中，企业面临着激烈的竞争。例如，市场上不断有新的竞争对手出现，消费者需求也日益多样化。像手机行业，曾经功能机主导市场，随着消费者对智能手机功能需求的增加，如更好的拍照功能、更快的网络连接等，手机企业就必须变革来满足这些需求。
3. 技术的进步也是变革的重要动因。以制造业为例，自动化技术和人工智能的发展，使得生产流程发生巨大变化。传统依靠大量人力的生产线，逐渐被自动化设备和机器人所取代，这就要求组织在人员结构、管理方式等方面进行变革。
4. 变革的领域
5. 结构方面
   • 职权关系的调整是结构变革的重要内容。例如，在一些传统的层级分明的企业中，为了提高决策效率，可能会进行扁平化管理变革，减少中间层级，使信息传递更快捷，决策更迅速。
   • 职位设计也会发生变化。企业可能会根据业务需求设置一些跨部门的职位，如项目管理职位，负责协调不同部门之间的工作，提高协作效率。
   • 集权程度和管理幅度也在变革范围内。一些企业从集权管理向分权管理转变，给予基层员工更多的自主权，同时调整管理幅度，使管理者能够更有效地管理下属。
6. 技术方面
   • 工作流程的改变是常见的技术变革。例如，企业引入信息化管理系统后，原来的手工审批流程可能被电子审批流程所取代，大大提高了工作效率。
   • 设备和设施的更新也是技术变革的体现。比如传统的印刷企业，从传统印刷设备更新为数字印刷设备，不仅提高了印刷质量，还能满足小批量、个性化的印刷需求。
7. 人员方面
   • 人员的态度和期望会随着社会环境的变化而改变。现代员工更加注重工作与生活的平衡、职业发展机会等。企业如果不能满足员工的这些期望，就可能导致人员流失。
   • 人员的任职和行为改变也是变革的重点。企业可能会通过培训和激励机制，促使员工学习新的技能，适应新的工作要求，如员工从传统的营销方式向数字营销方式转变。

三、应对变革中的抵制和阻力

1. 抵制或反对变革的原因
2. 对不确定性的恐惧是主要原因之一。员工习惯了现有的工作模式，变革意味着进入未知领域。例如，当企业宣布要进行业务流程再造时，员工可能会担心自己是否能够适应新的流程，是否会失去现有的工作岗位。
3. 对可能失去个人利益的恐惧也会导致抵制。如果变革涉及到绩效考核方式的改变，员工可能会担心自己的收入会受到影响。比如，从固定工资制转变为绩效工资制，一些业绩不太好的员工就会对这种变革产生抵触情绪。
4. 不认为变革符合组织的最佳利益也是一个因素。如果企业在变革过程中没有充分沟通变革的目的和意义，员工可能会觉得变革是管理层的一时冲动，而不是为了企业的长远发展。
5. 减少组织变革阻力的方法
6. 让人们充分参与变革是一种有效的方法。例如，在制定新的工作流程时，可以让相关员工参与讨论和设计，这样他们会更有主人翁意识，也更容易接受变革。
7. 加大培训和教育力度。当企业引入新的技术或管理理念时，通过培训让员工了解其优势和操作方法。比如企业推行六西格玛管理，对员工进行相关培训，使他们能够掌握六西格玛的理念和操作流程，从而减少对变革的阻力。
8. 力场分析有助于识别哪些力量能够改变，哪些力量是不可改变的，集中精力处理能够消除的阻力。管理者可以通过分析变革中的各种因素，找出关键的阻力点，然后有针对性地采取措施。

四、营造促进变革的文化

组织要营造一种积极对待变革的文化氛围。在这种文化下，员工能够接受新观念、新行为的采纳。管理者要起到带头作用，鼓励创新和尝试。例如，谷歌公司以其创新文化而闻名，公司鼓励员工提出新的想法，即使这些想法可能失败，也不会受到惩罚，这种文化促使员工积极参与变革和创新。企业可以通过设立创新奖励机制、开展内部创新竞赛等方式，来营造促进变革的文化。

五、相关管理方法在变革中的应用

1. 六西格玛管理
2. 六西格玛管理是一种以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。其实现目标的六步法包括定义、测量、分析、改进、控制等环节。在组织变革中，六西格玛管理可以帮助企业优化生产流程，提高产品和服务质量。例如，在生产制造企业中，通过六西格玛管理对生产过程中的各个环节进行数据收集和分析，找出影响产品质量的关键因素，然后进行改进，从而提高产品的合格率和市场竞争力。
3. 业务过程再造
4. 业务过程再造是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以求在成本、质量、服务和速度等关键绩效指标上取得显著的改善。例如，IBM信用卡公司通过业务流程再造，使信用卡发放周期由原来的七天缩减到4个小时，业务量增加了100倍。柯达公司对新品开发实施业务流程再造后，将35毫米焦距一次性相机的开发时间从原来的38周降低到19周。企业在进行业务过程再造时，需要从客户需求出发，打破传统的职能部门界限，重新设计业务流程。

六、组织变革中的案例借鉴

1. 变革失败的教训：宝洁公司(PG)
2. 宝洁公司曾经在组织变革中面临一些问题。例如，在产品创新方面，由于内部流程过于复杂，导致新产品推出速度缓慢。其庞大的组织架构和繁琐的决策流程，使得基层员工的创新想法难以快速转化为实际产品。这说明在组织变革中，如果不能简化内部流程，提高决策效率，就可能导致变革失败。
3. 变革成功的经验：通用电器公司(GE)
4. 通用电器公司在变革过程中注重人才培养和企业文化建设。它通过建立完善的人才选拔和培养机制，为企业的变革提供了人才保障。同时，通用电器倡导积极向上的企业文化，鼓励员工勇于创新和变革。例如，在杰克·韦尔奇时代，推行的“数一数二”战略，对企业的业务进行整合和优化，使通用电器在全球竞争中保持领先地位。

通过以上这些内容可以看出，昆明组织变革培训可能会涉及到组织变革的各个方面，从变革的基本概念到变革的具体实施，以及变革中的阻力应对和案例借鉴等内容。