家族式管理企业在其发展过程中可能会遇到一系列问题，并针对这些问题提出解决方案。其中，所有权结构单一化是家族企业常见的挑战之一。由于单一家族控制所有权，这样的结构不利于吸引外部资本，限制了企业的成长空间。为了改善这种情况，企业可以考虑引入合伙人或外部投资者来分散所有权，同时确保家族的核心影响力得以保持。

家族企业在决策过程中也可能出现不科学的决策现象。在许多家族企业中，决策权集中在家族领导者手中，可能导致决策过程缺乏科学性。为了企业的长期发展，应建立专业的管理团队，引入专家意见，并建立透明的决策程序。

家族企业内部也可能出现产权关系不清晰的问题。家族内部和外部的产权界定不明确，容易引发纠纷。企业应明确产权关系，完善相关法律文件，确保所有利益相关者的权益得到保护。由于家族企业的封闭性，外部投资者难以了解其财务状况，导致融资困难。为此，企业应提高财务透明度，建立良好的信誉，以便更容易获得外部资金。

除了上述问题，家族企业还面临其他挑战，如“接班人”问题、企业文化的缺失、缺乏科学的激励机制、用人机制落后、权力交接困难等。为了解决这些问题，家族企业应制定明确的继承计划，培养家族成员的经营管理能力；努力塑造包容性的企业文化；设计公平的激励机制；根据能力和业绩来选用人才，提供培训和发展机会；认识到适时放权的重要性，为新一代领导者提供成长空间等。通过这些措施，家族式管理企业可以在保持家族特色的克服内部问题并实现可持续发展。

国有企业在管理方面存在着一系列的矛盾和问题。在思想上，存在将管理务虚化、庸俗化、条件化和理想化的误区；管理体制上存在着经济组织行政化、管理制度不规范的现象；管理模式上则存在粗放型色彩，过于依赖感觉与经验进行决策。这些深层次的矛盾和问题直接影响着国有企业的经济效益和市场竞争能力。为了解决这些问题，需要改变目前思想认识模糊、管理体制不合理、管理模式粗放的现状，激发国有企业的巨大潜能，实现国有企业管理水平和市场竞争能力的真正提高。

在中小企业领域，大约七成的企业已经通过了ISO质量管理体系认证，但认证的实际效果却令人堪忧。许多企业仅仅把认证视作让企业的“名片”更有分量的手段，而未能真正将质量管理体系贯穿到日常运营中。这种现象背后的原因多元且深刻。

通过企业管理带来的效益难以量化，且由于行业快速成材等市场因素的推动，管理带来的边际效益往往被掩盖，导致经营者潜意识里认为管理不那么重要或迫切。企业在如何通过管理提升效益方面，确实在一定程度上缺乏明确的切入点。但无论原因如何，问题的关键在于管理水平的提升是一个长期持续改善和优化的过程。企业在优越的市场环境中忽视管理，无异于将自己置于“温水煮青蛙”的陷阱中，一旦外在有利因素消失，企业的处境将岌岌可危。这恐怕是中国中小企业难以摆脱“各领风骚两三年”宿命的关键所在。

在中小企业中，制度流程文件的不系统、不健全是一个不争的事实。这些企业在制度建设上存在着许多先天的不利条件。例如，中小企业的组织架构因快速成长而经常调整，战略方向也因外在市场不确定因素太多而频繁变动，导致制度和流程的适用性经常发生变化。加上中小企业缺乏管理制度和流程的专业人才，也没有专门的部门或职员负责，进一步缩短了制度和流程的适用周期。这些表象让当局者感觉中小企业不需要制度和流程。随着企业的成长，当靠经营者亲力亲为无法实现有效管理时，制度和流程的重要性将突显出来，成为管理者管理能力的一种延伸。

但这还不是问题的根源所在。制度和流程的集合是体系化的管理框架，没有这个平台，许多新的管理工具和方法就难以有效实施和落实到位。先进的管理思想也难以在企业沉淀下来，虽然经营者的一时说教可以产生即时效果，但这些宝贵的经验和方法会随着人员流动而流失，无法在企业内部传承和发扬。

缺乏制度管理和流程管理会导致企业内部行为混乱，降低效率，甚至使员工陷入“推一下才动一下”的无序状态。管理理论与管理工具不能有效结合也是一个突出问题。在调研中发现，一些国有企业转制过来的企业，虽然经营层在理念上谈得头头是道，但在整体管理效果和结果上，民营企业的管理更为细致和到位。其原因在于民营企业家更注重开发实用有效的管理工具，并将管理理论运用到实际管理工作中。

企业内部缺乏鼓励创新的机制也是一个重要原因。在民营企业中，可以看到一些独特和创造性的管理办法和管理思维。例如，某印刷厂通过鼓励员工分享工作体悟和感悟，形成了很强的变革型和学习型的企业文化氛围。尽管在细节上做得非常细致和具体，但由于缺乏系统的理论体系，这些企业的管理难以成体系。最明显的表现是组织职能的不均衡，尤其是在营销方面存在薄弱环节。营销在企业的价值链上占据重要地位，处理不好会制约企业做大做强。

在中小企业中，发展思路的缺位也是一个普遍存在的问题。大多数中小企业没有明确的战略方向，且不说是停留在“坐商”的思想意识上，从形成内部协同效应的角度来看，也令人质疑。没有方向就无法确定和建立自己的核心竞争优势，也无法确定阶段性的战略目标。部门间的考核和协调原则如何确定？整个内部管理如何协同起来？这些都是发展思路缺位带来的问题。例如，假设有三个不同的业务单元，在缺乏发展思路的情况下，企业可能只能以短期的利润指标或财务指标来考量，这正是“管理近视症”的症状表征。