集团管控模式大致可分为三种类型：“财务控制型”、“运营控制型”和“战略控制型”。企业应根据自身特性选择最合适的管控模式。
（一）运营控制型
1. 管控核心与特性
采用此模式的集团，其总部充当经营决策中心和生产指标管理中心，追求集团主要经营活动的一致性和优化。总部对下属单位的各项资源进行全面控制和管理，从战略规划到具体业务执行都涉及其中。统一战略规划、采购、分配、销售、调度和人事管理是常见做法。
2. 总部职能与规模
由于集团的各种职能管理深入，为了保证决策的正确性和解决各种问题的能力，总部需要大量职能人员，规模较大。此模式可形容为“总部是大脑，下属单位是手脚”。
3. 典型企业
这种模式适用于业务相关性较高的企业集团，如钢铁、电力等。例如，华电集团、兖矿集团、首钢集团以及曾经的IBM公司都采用了这种管控模式。
（二）财务控制型
1. 管控核心与特性
此模式下，集团总部作为投资决策中心，以资本价值最大化为目标，主要通过财务指标考核和控制进行管理。母公司关注财务管理的领导功能以及下属单位的盈利情况和投资回报。
2. 总部职能与规模
集团总部主要负责财务和资产运营、财务规划、投资决策以及监控。由于主要负责资产或资本运作，总部规模较小，职能人员主要是财务管理人员。
3. 典型企业
此模式下，各下属单位的行业或业务相关性可以很小。例如，和记黄浦、摩根等资本运作性企业通常采取这种管控模式。
（三）战略控制型
1. 管控核心与特性
采用战略控制型模式的企业集团，总部负责战略决策和投资决策，以培育集团公司的总体战略控制和协同效应为目标。通过战略规划和业务计划体系进行管理。
2. 总部职能与规模
集团总部主要负责整体战略规划、财务和资产运营，规模并不大，主要进行综合分析以提高集团综合效益。
3. 典型企业
大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式，如英国石油、壳牌石油、飞利浦、海尔集团和华润集团等。
三种管控模式的比较分析：
一般而言，集团对控股公司的管控模式可分为财务型管控、战略型管控和运营型管控三种。它们各有特点，具体分析与比较见表1。表1为三种管控模式的对比表。在不同的管控模式下，集团对控股公司的业务在管理内容与管理深度上均有所不同，具体表现见表2。表2为三种管控模式核心流程的具体内容示例。企业选择集团管控模式时，应结合自身特点，充分利用成熟的管理咨询分析工具和方法进行深入分析。
企业管理模式中的情化模式、友情化模式和温情化模式：
这种管理模式强调以人为本，充分调动人性的内在动力，以此推动企业的快速发展。在企业管理中，注重人情味是合理的，但不能将其视为主要原则。人情味与企业管理原则属于不同范畴，过度强调人情味可能导致企业失控甚至破产。有些人喜欢在企业管理中强调温情和良心，认为对员工的关照会换来他们的努力工作和回报。这种温情化的管理模式实质上是用心灵的良心原则来处理管理关系。在经济利益面前，良心难以清晰界定。从经济学角度看，良心是经济利益规范化回报的化形式。若只泛泛地谈论良心和人性，而不涉及利益关系、利益互惠，很难激发员工的积极性。管理不仅仅是讲温情，更重要的是界定利益关系。虽然有些人天生具有温情式的管理风格，但在企业利益关系的界定上必须冷酷无情。对于利益关系的界定，不能心慈手软。只有对利益关系坚决界定、毫不手软的人，尤其是能果断处理利益关系的人，才能成为真正的职业经理人。例如，在面对员工下岗问题时，若管理者因同情而违背原则让不适岗者继续留任，这样的人难以成为合格的职业经理人。
随机化管理模式在现实生活中表现为两种形式：一是民营企业的独裁式管理，创业者可任意改变规章制度，其言行即原则和规则，使管理具有随机性；另一种是国有企业中的行政干预，机构随意干预企业的经营活动，导致企业管理非常随意化。这两种形式都是随机化管理的表现，许多民营企业的垮台就是这种随机管理模式的必然结果。
制度化管理模式是按照既定规则进行企业管理的方式。这些规则必须是大家认可的、带有契约性的，并且责权利对称。未来的企业管理目标模式应以制度化管理模式为基础，适当引入其他管理模式的优点。因为制度化管理虽然严格，但适度引入人情关系有其优势。在某些情况下，也可以对管理中的矛盾和利益关系进行随机处理，适度软化规则。因为被管理者是人，具有思维和能动性，完全依赖制度化管理并不行得通。综合各种管理模式的优点，形成一种混合性的企业管理模式可能是更好的选择。
企业的管理方式主要包括以下几种：一是传统管理方式，基于经验和惯例，注重层级管理和权威决策；二是现代企业管理方式，更加灵活，以战略管理为核心，注重员工的参与和合作；三是结构建和流程导向的管理方式，重视组织结构的灵活性和流程的标准化；四是人性化与激励机制相结合的管理方式，关注员工需求和感受，通过激励机制激发员工的工作积极性。这些管理方式在实际运用中是相互交融的，企业应根据自身特点和发展阶段选择适合的管理方式并不断调整和优化。
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