1. 培训生是一种实习生角色，通过“管理培训生”计划招募。

2. “管理培训生”是各大公司中普遍存在的现象，旨在从在校学生中挑选优秀者进入公司。销售培训生则是公司安排与销售工作相关的实习和培训的一种招募方式，旨在储备人才，提高企业社会竞争力。

3. 专业基础扎实、个人综合素质优秀的学生是各家公司青睐的对象。

4. 虽然跨国公司对培训生的条件十分苛刻，但除了专业技能和工作经验的要求外，对学生的专业背景、个人素质等方面的考察与正式员工招聘相似。招聘流程也类似，需经过层层筛选。

5. 跨国公司投入大量精力在实习生计划上，旨在提供一个从学校到社会的过渡桥梁，帮助学生提高就业竞争力。

###二、培训生与管培生的区别

1. 培训生与管培生的主要区别在于培养目标与领域。培训生是企业针对特定领域制定的培养计划，如技术培训生专注于技术提升，而消费者培训生则侧重于市场研究与客户管理。管培生则更侧重于培养未来的企业管理者。

2. 管培生项目通常包含培训课程、实践项目和轮岗体验，旨在让参与者深入了解企业运营的各个方面。通过这样的培养，管培生能快速积累实战经验，建立起对企业的深入了解和全局观。

3. 技术培训生主要关注专业知识技能的提升，涉及编程、数据分析等技术领域。此类计划旨在为企业提供坚实的人才基础。

4. 消费者培训生则更注重市场分析、消费者行为研究等方面，旨在培养具有敏锐市场洞察力的营销人才。

5. 培训生与管培生的区别在于培养目标的侧重点不同。培训生计划旨在培养具有特定技能的专家或特定领域的领导者，而管培生计划则专注于培养未来的管理者。

###三、如何看待‘管理培训生’的职业

1. 管理培训生是一个令人向往的职业，吸引了无数优秀毕业生的加盟，作为职业生涯规划的起点，竞争非常激烈。

2. 实际上，管理培训生的情境并非如此简单。许多学生会对打着“培训生”摸样的职位感到困惑，特别是那些未知名的管培生项目。

3. 管理培训生的待遇虽好，但企业往往通过少数职位来塑造其形象。这些职位竞争激烈，企业往往只选择顶尖学校的毕业生。

4. 管培生项目主要存在于两极分化的企业中，高层往往来自顶尖学校，而底层员工则较为低端。从底层提拔人才的几率较低，主要通过管培生项目输送未来管理型人才。

5. 除了待遇，学生在选择Offer时还应考虑管培项目的长期稳定性和企业的文化、价值观等因素。

6. 培训生项目除了管培外，还有销售培训生、技术培训生等名称。这些培训生项目的目的和待遇各不相同，学生应根据自己的兴趣和职业规划进行选择。

7. 销售培训生主要面向销售领域，技术培训生则主要涉及技术岗位。这些岗位的淘汰率较高，因此企业需要培训生项目来补充管理人才。

8. 在选择培训生项目时，学生应关注项目的历史、企业的接受度以及招聘流程的真实性等因素，以确保顺利从培训生过渡到主管和经理。

29. 信度和效度是公司内部人员，尤其是高管们经常需要面对的挑战。

30. 高潜力人才的培养依赖于个体的既有技能、知识、情商以及学习敏捷度，这些能力在一个适宜的环境中可以得到加速发展。

31. 在企业中，人员通常被分为业绩优秀者、业绩正常者和业绩欠佳者。研究指出，即使在业绩优秀者中，也只有部分人具备高潜力。

32. 销售人员的评价标准并非仅限于销售指标的完成情况。一个销售员若能超额完成200%的销售指标，可被视为优秀，但销售经理的主要能力在于培养团队，协同团队完成整体销售业绩。

33. 即便某员工业绩卓越，也不一定具备高潜力。高业绩并不等同于高潜力，这两者需要区分开来。

34. 依靠销售能力起家的人，在转向管理岗位时，需要放弃自己的强项——销售能力，这并非易事，也非人人都能成功。这也解释了为何某些企业通过高业绩提拔人才可能导致企业发展困难。

35. 领导力项目和培训生项目在人事部门看来是一项耗资巨大的工作。包括培训费用、工时、导师占用工时、后续跟进的时间成本以及各种资源投入，都需要仔细核算。

36. 在某些企业的培训预算中，领导力项目的计算单位甚至以十万美金为单位。对于规模较大的企业，一个像样的领导力培训项目一年的预算可能高达上百万美金。

37. 领导力培训中的差旅费用、酒店费用等都是一笔巨大的开销。以100人为单位计算，每次差旅费和酒店费用就是一笔不小的数字，而一年中这类项目还需要进行多次。

38. 再加上酒店的租赁费用、酒水费用以及外聘导师的费用，一笔百万人民币的预算可能只能用来支付场地租赁和酒水费用。

39. 在考虑跟进人员的时间成本、外企中层管理人员的月薪以及教练费用时，可以发现管培项目的投入是巨大的。为什么管培项目在筛选人才时如此严格，只有最优秀的学生才有可能被选中。

40. 没有远见或出身草根的高管往往对这种项目持抵制态度。他们担心投入大量资源后，项目未能达到预期效果，反而造成浪费。

41. 有时候，参与者因为对这个项目抱有过高期望，但一年或两年后发现实际情况与预期不符，会感到非常失望。管培项目在中国的失败率一度超过50%，部分企业因此退出。

42. 尽管如此，在一些行业中，如银行、医药、快消等，管理培训生项目已经形成了行业规范。这些企业在招聘时，会询问该项目的情况和历史，以评估其可靠性和有效性。

43. 在接受Offer前，除了关注薪资外，还应了解该项目的情况和历史。了解项目的具体内容、时间安排以及以往学生的职业发展情况等都是非常重要的。

44. 有些企业在实际操作中，可能并未明确招聘的职位具体工作内容，却在招聘时以管培生的名义进行招聘。这在一些新兴企业或快速增长的企业中较为常见。

45. 对于那些明显不具备开展管培项目能力的企业，如果也以管培项目的名义进行招聘，那么这可能只是噱头或者是一种好听的说法，用来替代实际的岗位轮换。

46. 以一家知名的船运公司为例，其早些年在中国推出的管培项目吸引了大量优秀学生参与。虽然提供了全球轮岗机会，但最终因为学生流失率过高而失败。

47. 许多企业由于高层变更等原因，导致管培项目无法继续进行，这也是管培项目失败的一个常见原因。

48. 在逐利为导向的企业中，对管培项目的想法会因高层不同而有所不同。有些企业可能只是将管培生项目作为一个简单的轮岗制度来执行。

49. 许多优秀的学生希望通过管培生项目实现快速晋升的梦想，但这并不现实。管培生项目的主要目的帮助学生找到自己的专长岗位，并让公司高层了解他们的业绩。

50. 在某些情况下，即使是最知名的管培生项目毕业后也不一定能立即成为经理等高级职位。特别是在二线、三线甚至四线城市的企业中，管培生可能会被派往这些地方工作。

51. 对于上海、北京等人才聚集地区的企业来说，他们的管培生项目往往更为少见且要求更高。而一些制造型企业的技术培训生项目则是为了培养合格的工程师而设立的。

71、她在公司经历了一系列的岗位轮换，从组织BP的regional会议到大手笔的招待会，都有所涉猎。

72、在Staffing部门工作的三个月里，她初步了解了招聘流程，制作了报表并参与了实习生的招聘。到了ES部门，她主要跟着ADP（知名的薪资外包外资企业）进行日常付薪工作，比较公司与ADP的数据差异，并解答员工关于工资的各种疑问。

73、尽管法务岗位看似需要整天开会，但她并没有实际参与任何法律事务。可能是忙于制定公司规章或是出庭处理法律纠纷，这对于刚毕业的她来说，确实难以涉足。

74、经历了一连串的岗位轮换后，她仍然对自己擅长的工作领域感到迷茫。

75、相信许多听起来高大上的企业培训生项目，与我所经历的在实质上相差无几。

76、随着HR大老板的任期结束返回母国，该项目也自动宣告终止。

77、参与轮岗的HR新生们最终留在了他们最后一个轮岗的部门。

78、关于培训生项目，值得一提的是，它并不等同于常规的招聘流程。项目结束后，可能会遭遇失业的情况。这并非不可能。

79、之前我曾提到，有些公司因为跟风或盲目模仿其他行业的管培项目而推出自己的管培计划。成功的管培项目需要全面的资源支持才能真正落地生根。可能与外企独特的人事计算方式（Headcount）有关。

80、在大外企中，每个员工的岗位通常都有明确的人员配置定义。但培训生项目是个特例，人员配置会在企业内部频繁变动。在某些情况下，HR部门会负责作为Sponsor管理这些培训生，但当他们需要实际落户时，如果没有相应的岗位空缺，就会带来很大的困扰。

81、虽然HR部门在最后一刻前仍会努力安排这些培训生，但在某些情况下，特别是在经济危机时期，培训生可能会成为最早被裁员的群体之一。因为接收部门为了削减成本而不再接收新员工。例如，在09年的金融危机中，某些外企的培训生就遭遇了这样的情况。

82、培训生项目主要通过轮岗实践、前辈帮带和少量的课堂培训来完成其目标。企业员工的成长路径也是遵循这种规律，即实践学习占据大部分比重。对于培训生来说，要想成为优秀的毕业生，除了选择适合的企业外，还需要保持一颗持续学习的心。