销售经理在招聘销售人员时，面对的是一项至关重要的任务。因为销售人员是企业与客户的桥梁，他们的表现直接影响着客户对企业的第一印象。挑选合适的销售人员对企业来说至关重要。

一些销售经理在挑选销售人员时常常陷入误区。例如，他们可能会过分关注销售人员的口才和推销技巧，而忽视了客户的需求分析能力和销售岗位的匹配度。这导致了一些销售人员虽然能说会道，但却无法真正满足客户的需求，无法为公司带来实际的业绩提升。

实际上，挑选合适的销售人员需要从需求分析开始。销售经理首先需要明确销售岗位的理想候选人应具备哪些特征，包括他们的专业技能、销售经验、沟通能力以及适应公司文化和业务需求的能力等。这些特征应该基于实际业务需求进行设定，而不是简单地追求所谓的“杰出销售员”的标准。

在面试过程中，销售经理需要运用需求分析战略来评估候选人的资质和潜力。他们应该通过提问和情境模拟等方式，了解候选人是否具备满足客户需求的能力、团队合作能力和应对挑战的能力等。他们还需要了解候选人的价值观和职业目标是否与公司文化和发展战略相匹配。

一个成功的销售人才招聘过程需要紧密围绕公司的实际需求进行。招聘广告中列出的岗位要求应该是基于实际业务需求的理想候选人特征，而不是过分严格的必备特质。过于严格的招聘标准可能会将一部分有潜力的候选人排除在外，导致公司错过招聘到优秀销售人员的机会。

销售经理在挑选合适的销售人员时，应该采取一种灵活且务实的态度。他们需要根据公司的实际情况和需求，制定出合理且具体的招聘标准，并在招聘过程中运用需求分析战略来评估候选人的综合能力。只有这样，才能挑选出真正合适的销售人员，为公司的业务发展带来实际的助力。

一、要求项的归类与招聘广告的精准要求

完成这一步骤后，接下来的任务就是把所有要求项归为两类：必备类和理想类。从最低要求开始，一直到最高要求为止。经过这一步骤，大多数要求项会被归为“理想类”，只有少数几个至关重要的要求会被归为“必备类”。这些关键项才是成功销售人员所必需的关键特质，需要在招聘广告中明确列出。

毫无疑问，这些归类步骤颇具挑战性。关键在于企业如何确保鼓励合适的应聘者申请岗位，而不是将那些可能因过高要求而被吓跑的应聘者拒之门外。对于那些令人望而生畏的职位要求列表，企业是否会拒绝一位没有MBA学位但却极为聪明的应聘者？如果答案是否定的，那么这类要求在招聘广告中就不应出现，以免错过那些有潜力的候选人。类似地，公司在招聘广告中列出的任何要求都应当基于真正的需求，而不是为了避免对新员工进行培训。

二、面试技巧与优秀销售人员的识别

面试对于每一个求职者来说都是至关重要的环节，特别是在销售岗位竞争日益激烈的情况下。那么如何通过面试招到优秀的销售人员呢？

优秀的销售人员应具备“色艺双全”的特质，“色”指的是在与客户交往中的形象、谈吐和举止，“艺”则指的是对产品的理解以及掌握销售技巧的能力。销售人员应给客户留下谈吐得体、举止端庄的“第一印象”。

在面试过程中，需要仔细观察应聘人员的每一个细节，包括他们的举止甚至一个眼神。对于含糊其辞、畏手畏脚的应聘人员应该不予考虑。推销需要全力以赴的脑力劳动和体力劳动，所以精力充沛的应聘人员更有可能成功。那些在面试过程中表现出精神萎靡不振的应聘人员应该被淘汰。

“自来熟”是一种非常重要的能力，这种人天生善于与人交往，容易发现他人的优点，富有同情心并真诚待人。这种能力有助于在销售活动中迅速拉近客户关系、发展内部联系并获取重要信息。面试过程中要注意感受应聘人员是否具备这种能力，是否有意识地拉近双方距离，以及是否流露出真诚。

除此之外，清晰的书面或口头交流能力也是销售人员必备的素质。面试过程中可以了解应聘人员的语言表达是否流畅清晰。优秀的沟通者会注重身体语言的使用，如身体前倾、点头微笑、目光接触等。

三、专业知识、行业背景与销售经验的重要性

具备专业知识和行业背景意味着较高的起点，可以减少岗位培训的成本投入。而成功的销售经验是对销售人员素质的最好验证，可以降低招聘风险。

对于销售人员的招聘，适宜采用案例法和提问法。提问时尽量避免直接的问题，尽可能采取旁敲侧击的方式。例如，可以通过询问应聘者在公司或学校的集体活动参与度、喜欢的运动类型等问题来观察其团队精神。

在了解应聘者的业绩时，要深入了解其取得业绩的背景，包括产品行业特点、市场需求、销售渠道和利润率等。通过不断发问，可以全面了解应聘者业绩的实际情况，避免被表面的业绩所迷惑。要了解应聘者为了完成业务工作的具体任务和内容，以及为了完成任务所采取的行动和结果。

四、性格特质与工作压力的应对

面对客户冷遇、拒绝以及长期不开单是销售人员的常态。询问对方在过往经历中是如何应对压力和挫折的，并请举出具体事例。具备自信、勇敢、坚韧和开朗的性格特质是成功的关键。经得起孤独、耐得住寂寞才能最终获得成功。

五、热爱销售行业与认同企业文化的重要性

只有热爱所从事的行业，才能全身心投入工作。询问应聘者是否阅读过销售学的相关书籍，并阐述其中受到的观念影响。一个合格的销售人员还需要具备进取心、说服力、感染力、应变能力、判断能力和团队合作精神。

六、全方位的面试与深入的了解

面试人数至少三人，面试次数至少三次，面试场合至少三种。全方位的了解可以通过观察应聘者在不同场合的表现来达成。要重视推荐人的作用，并尽可能多地了解应聘者的专业水平和人品。公司前台人员对应聘者的第一印象也很重要，可以在一定程度上预示应聘者接触潜在顾客的情况。销售员的面试技巧之一就是给人留下良好的第一印象。

以上内容仅供参考，具体招聘和面试过程还需要根据实际情况灵活调整。面试时留下良好第一印象至关重要，往往对最终面试结果起到决定性作用。在着装方面，应聘者的装扮应与企业性质和文化相吻合，并符合职位需求。穿正装是一个明智的选择，不仅显得正式大方，更是对他人的一种尊重。对于女性应聘者，尤其需要注意衣着细节，避免过于暴露或过于时尚的装束，如迷你裙、无袖或露背衣物等应避免。对于初次求职者或应届毕业生，服装应以简洁大方为主。在夏季面试时，化妆应淡雅，细节处理要得体，如头发、指甲等都应保持干净清爽，展现出专业精神。

在面试过程中，应聘者千万不要紧张。面对掌握决定权的面试官，多数人都会感到紧张，这是大忌。为了缓解紧张情绪，可以在面试前尽量放松身心，采用深呼吸或心理暗示等方法保持平静。只有放松才能更好地应对考官的提问，展示出自己的真实水平。自信、平和的心态也有助于留下好印象。

在面试中，“自我介绍”是必问环节。求职者在回答时需注意，所述内容应与简历一致，突出与应聘职位相关的优势和能力。在表述过程中，要真实、逻辑清晰、条理分明，避免冗长而无重点的叙述。这样的表现肯定会受到考官的赞赏。

应聘者还需注意肢体语言的运用。在面试中，肢体语言占据很重要的地位。一些小的细节如仔细聆听、面带微笑、措辞严谨等都会给面试官留下良好的印象。注意语音语调的把握，乐观积极的态度会大大提升面试效果。

在面试结束后，善后工作同样重要。可以通过短信感谢面试官的时间和精力，并简短表达对公司和职位的兴趣。如果长时间没有回音，可以适时打电话询问结果。即使面试不成功，也要虚心向面试官请教自己的不足，以便改进提高。能够获取这样的反馈并不容易。三、企业培养人才方面的措施

一、总则

为了建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍，建立公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供智力资本支持，特制定以下措施。

二、原则与目标

坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，采取滚动进出的方式进行循环培养。公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。

三、人才培养组织体系

建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和各项目组作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施。人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门，负责制定人才培养规划、人才甄选标准和程序，以及确定培养对象和统筹安排培养计划。

四、战略人才培养体系的构成

公司战略人才培养体系由四个部分组成：“雏鹰计划”、“飞鹰计划”、“精鹰计划”和“雄鹰计划”。这四个部分共同构成公司战略人才库。

五、具体培养计划

1. 雏鹰计划：针对新入职的大学生，通过内部导师、在职培训、外部培训等方式，逐步培养其成为部门技术骨干和业务骨干。

2. 飞鹰计划：针对有两年以上工作经验的普通员工，通过岗位轮换、内部培训、外部培训等方式，逐步培养其成为各职能部门的负责人。

3. 精鹰计划：针对中层管理干部，通过内部导师、岗位轮换、内部培训师、外部培训等方式，培养其成为公司能够独当一面的人才，为公司副总、总监一级的岗位储备人才。

4. 雄鹰计划：针对高级管理人员和技术领军人物，通过岗位轮换、内部培训师、外部培训等方式，培养其成为全面的人才，为公司今后的战略扩张做好准备。

六、人才的甄选与培养模式

1. 甄选：通过科学的测评，选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才。

2. 培养模式：为了适应不同岗位的需要，结合员工的职业生涯发展规划，公司对战略人才采用复合型经营管理人才培养模式和业务/管理型专才培养模式。

七、培养方法与工具

1. 内部导师、在职培训、外部培训：根据公司的培训管理制度和内部导师制度，对各级战略人才进行培养。

2. 岗位轮换：为了让员工熟悉不同岗位的工作内容和部门间的配合情况，进行岗位轮换。

3. 内部培训师：为了满足高级岗位所必需的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力，鼓励战略人才报名参加内部培训师。

八、培训积分与管理

各级战略人才的员工必须按照公司《培训积分管理制度》完成必要的培训积分。未完成积分者将不再作为公司战略人才进行培养。

九、外部培训与协议

参加公司付费的外部长短期培训的战略人才，必须与公司签订相应的培训协议。拒不签署协议者，将不再作为公司战略人才进行培养。

通过上述措施和计划，逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和公司后备人才，以支持公司的持续发展和扩张。