如何规划业务链

摘自银行培训专家孙老师著作《战略与运营突破》

影响企业三层业务链的因素很多，包括人口、经济、文化、政策和法律、技术、生态环境，这些都能够对本行业造成很大的影响。企业的三层业务链实际上就是存活之理，也就是知地逻辑时势造英雄，而不是英雄造时势。

因此企业要在审时度势的基础上，对三层业务链做出战略性的安排：

第一个层面：维持或者革新的核心业务。

这一层面的核心业务是企业中正在赢利的业务，因此要进一步的拓展和守卫。具体的实施有以下几个方面：（1）年度经营计划；（2）战术计划；（3）资源决策；（4）制定预算。

第二个层面：建立中的新兴核心业务。

这一层面的核心业务是企业未来的优势业务，我们要利用企业的优势来定位，建立新兴的核心业务。具体的实施包括两个方面：（1）业务建立战略；（2）对新兴业务的规划。

第三个层面：创造市场前景广阔的候选核心业务

这一层面是孕育企业未来核心任务的土壤，更是企业的战略远见，因此我们要创造有生命力的种子业务。具体的实施也包括两个方面：（1）项目的初步计划；（2）项目的里程碑。

企业在规划业务链的时候，要从评估企业现有业务开始，确定哪些业务是有现金流的，哪些业务是支撑企业未来增长的。首先业务评估要从外部行业和内部业务两个纬度考虑。企业考虑行业纬度，正是为了弄清楚这个行业有没有钱赚？值不值的去赚？企业考虑企业业务，正是对自身的业务赚钱能力的现状作出评价。

其次业务评估要有具体的标准和指数。业务评估主要从市场吸引力和企业业务竞争力两个方面考虑，根据所设计的具体指标以及各指标所赋予的权重，得出两个评分，然后建立坐标系，从而划分出各个业务的位置。

市场吸引力的评估包括以下几个参数：①市场规模；②行业增长速度；③行业的竞争态势。

企业竞争力的评估包括以下几个参数：①毛利率；②销售额的贡献度；③利润率；④客户的满意度。

企业对业务的综合评估，可以准确的划分出核心业务、增长业务、种子业务。核心业务的主要评定标准是：第一，当前利润的重要来源，也就是保持现金流的主要业务；第二，保障市场发展急需的资源，保证企业在市场中的占有率。

增长业务的主要评定标准是：第一，将会是企业三年后的重要利润来源，拥有可持续发展的特点；第二，有强大的研发和市场开发资源的支持，准确的说，可以利用企业现有资源，而不必有格外的花费。

种子业务的主要评定标准是：第一，部分可以成为企业未来利润的重要来源，需要普遍培养重点选拔；第二，投入的资金要少，但是做的事情要多；第三，在培养和选拔的过程中，不断的探索新的可能性。

对于成功的企业和企业家来说，合理的规划企业三层业务链，不仅是对企业家管理功力的检验，而是企业从现在到未来不断发展的有利保证。规划业务链就是为了完善三层业务链，而使其在任何情况下都为企业提供现金流，只要三层业务链不发生任何的断裂，企业就能够在赢利的基础上，不断发展壮大，最终达到企业的战略目标。