现在研发管理流程的作用已经被大多数人越来越多的认识到。许多公司派员参加了研发流程方面的培训，但据我们调查，许多企业对培训的效果还是不太满意，有些企业明明希望引入内训，但听了公开课后反而犹豫，不敢贸然引进内训了。实际上存在大量不同的研发流程模式，扼要举例如下：

　　1)国防军工体制下的各研究所专业分工，总体集成的模式。

　　如某个研究所负责研究发动机，某个所负责研究材料，某个研究所负责电子系统、某个研究所负责总体。这样的总体-分工合作机制，同一个公司下各部门的IPD流程模式还是有很大的不同。一个公司内的成功的IPD模式很难套用到军工研发企业群。但是如果回到IPD的精髓或灵魂，依然是很有借鉴意义的。

　　2)新产品开发模式

　　新产品开发模式是目前研发流程培训界讲的比较多的研发流程。的确它能比较完整典型地体现IPD模式的主要原则。但不同的企业情况差距很大，导致实施模式其实还是有相当大的差距。

　　如，对小型企业，产品规划、组合管理、管道管理大约是老板的事情，人员不多，沟通也不见得那么困难，研发流程通常会更加关注于设计控制;对大型团队，产品规划、组合管理、管道管理的重要性才在组织级流程层面成为必须，由于团队规模的扩大，简单直接的交流不够了，如何做好并行工程则成为了大问题。

　　3)特殊订单模式

　　客户常常对现有产品提出了少许特殊要求，看起来这些要求从技术上是相当容易做到的，但放到企业里，其实也不那么简单，仍然涉及到从市场、研发、制造、销售、售后服务等全部环节。企业常常面临这样的选择：是否值得接这样的特殊订单?做500个批量的特殊合同的订单与做50000个批量的特殊合同订单，在工作量上没有太大差别，但在投资回报率(收益/投入)上却差别很大。企业面临的另一个问题是特殊订单的开发流程是怎样的，因为特殊订单要求的交货周期常常以天，或以周计，显然它不同于新产品开发流程，甚至也不一定适用于工程更改流程，为满足交期，它也许是一个独立的产品开发模式。

　　工程更改是否属于一种独立的产品开发模式有时存在一些争论。工程更改最基本的作用体现在两个方面：

　　A)是对在线产品的某些缺陷进行修补，以降低故障率;

　　B)某物料因降低成本或无法供应而需要用其它物料替代。

　　因此严格意义上的工程更改不应该是一种产品开发模式。妥善处理好工程更改流程与新产品开发流程、特殊订单开发流程之间的关系，避免引起流程运做的混乱。由于工程更改流程覆盖了变形产品设计的主要方面，常常诱使人们按照工程更改的流程去开发新产品。