课程介绍：
我们发现经理人当不了好教练的原因是不清楚好的教导是怎样的，看不到教导对自己的价值，因此不能充分学习技巧，动作处处走样。所以，经理人要成为好教练，首先要掌握教导之“道”，然后要充分吸收教导之 “术”，最终在工作教导中投入地“用”。
本课程传授经理人教导的“道”、“术”、“用”：
道：建立教练的核心价值观
学员将意识到经理人的重要责任就是：教导下属得以改进，由此建立和巩固组织的人才基础；辨别自己的管理行为：教导 VS 裁判；理解经理人需要建立的核心价值观。
术：学习教导过程、工具和技巧
学员将通过大量的情境演练，掌握清晰的面谈步骤和实用的面谈技巧；觉察自己习惯的教导行为方式，找到改进点。
用：掌握应变法则
学员将掌握因人而异的应变法则，学习因材施教。
内容提示
学员将意识到经理人的重要责任就是：教导下属得以改进，由此建立和巩固组织的人才基础；辨别自己的管理行为：教导 VS 裁判；理解经理人需要建立的核心价值观。
术：学习教导过程、工具和技巧
学员将通过大量的情境演练，掌握清晰的面谈步骤和实用的面谈技巧；觉察自己习惯的教导行为方式，找到改进点。
用：掌握应变法则
学员将掌握因人而异的应变法则，学习因材施教。
培训目标
心态：知道当好教练对自己有什么帮助，意识到在教导上有哪些差距，需要调整哪几个行为。
技能：掌握绩效问题分析的方法，准确诊断下属绩效问题的症结，找准教导时机；掌握教导面谈准备步骤、教导面谈步骤、同理倾听回应、提问、教导跟踪、不同能力与意愿的教导技巧，能够引导下属清楚知道目标、差距、如何改变，能化解谈话中的挑战，激发下属对行动的承诺。
应用：提升下属的绩效和行为，提升生产率与业绩结果。
《创造杰出绩效的教导》课程大纲
通过什么方法能让主管在教导时成为下面这样？
有效分析下属绩效问题症结，准确把握教导时机，发起教导谈话；
谈话始终围绕绩效，谈话后下属清楚目标、差距、应有行为，愿意采取行动；
下属觉得谈话是积极的、有帮助的，而不是裁判；
谈话中，主管希望了解下属的处境，下属讲得比较多；
引发下属自己讲出该做什么和怎么做到，下属对行动有承诺。
课程纲要
教导的定义与价值
了解教导的定义，走出教导误区
认识教导的价值，愿意做教练
理解教练的核心价值观
- 关注绩效（Performance）
- 对人员的尊重和关怀（People）
- 对教导过程的信念（Process）
理解绩效管理与教导的联系
- 明确通往高绩效之路，需要持续的过程管理
- 知道教导的最佳时机
- 理解最佳教练的教导原则
教导的流程和技巧
掌握绩效问题分析：让教导“一标中的”
- 分析现状：掌握员工绩效现况
- 界定问题：判断是否能通过教导解决
- 找准时机：检核典型的教导时机，确定教导方向
掌握教导面谈的准备：让教导“事半功倍”
- 目标：设立教导面谈目标，及教导后的行动目标
- 利害：分析目标达成与否对各方的利弊影响
- 方式：对应员工不同，采用的不同教导方式
- 方法：为了克服障碍，达成目标，所采取的措施和行动方案
- 困难：思考阻碍下属依这些方法达成既定目标的潜在问题
- 支持：可以帮助下属解决实际困难的因素
- 验收：决定何时、如何给予下属监督反馈，并事先制定成功的标准
掌握教导面谈的步骤：让教导“步步为营”
- 布置舞台：选好时机和面谈环境、建立融洽气氛、阐明谈话的基本内容
- 澄清状况：客观具体描述、同理倾听回应、分析差距原因
- 寻求方案：认可员工提出的建议、询问员工的困难、提供支持
- 总结教导：确定衡量标准、鼓励自我监督和反馈、增强员工的信心和承诺
掌握跟踪：让教导“持续有效”
- 时时关注下属的表现和绩效
- 对下属行为上的任何改善及进步要给予肯定
- 定期追踪及检讨目标和计划的达成
- 认可成就，庆贺成功
不同能力与意愿的教导
知道针对不同能力与意愿的下属调整教导侧重点，因材施教
- 指导式
- 澄清式
-说服式
- 鼓励式
教导面谈中的挑战
知道教导面谈中的常见挑战，能够识别和应对
- 拦截谈话
- 引发自责
- 自揭伤疤
- 正面攻击
- 转移责任
2015-12-10
上海
沪公网安备 31010702004276号
