管理人员执行力的培训
课程大纲：
第一讲 执行力为什么是企业成败的关键
1. 前言
2. 企业成长的主要因素
1）战略因素
2)组织因素
3. 执行力对企业战略的影响
1)目标与战略执行
2)毅力与战略执行
【案例】某功能饮料的迅速失败
3)跟进与战略执行
4. 执行力对企业组织的影响
【案例】联想的制度刚性
【案例】康佳的执行力
第二讲 企业为什么缺乏执行力
1. 引言
2. 决策因素
【案例】“红高粱”与麦当劳
3. 心理因素
小故事：陈阿土住酒店
小故事：吴王与孙武练兵
4. 教育因素
就像军队一样，如果企业需要强大的战斗力和执行力，就要对自己的员工进行系统的执行力的教育和培训
【案例】某东莞老板的培训教训
5. 机制因素
评估方式制定者的想法与被评估人自己的想法如果有了出入，其结果就会越来越背离评估方式的初衷。
小故事：青蛙与蛇的故事
1)重目标评估、轻流程评估
【案例】西尔斯汽车维修中心
2)重短期绩效、轻战略绩效
【案例】安然的失利
6. 组织因素
三个和尚的故事反映了合理的执行组织体系的重要性，企业是一个特殊的组织，要想成为一个执行力组织体系，就要具备三个基本特征：
1)合理的决策权分配
【案例】巴林银行的垮台
2)适当的奖罚体制
3)明确的责任机制。
7. 过程因素
过程因素也是影响执行力的一个重要因素。过程因素实际上就是执行信息的因素。在执行过程中，很多问题是因为信息不对称而产生的
第三讲 执行力的核心要素（上）
1. 心态要素
执行力心态有三个层次：态度、激情和信念
1)态度: 态度其实就是一种职业化精神
2)激情:“世界上没有一件伟大的事情不是由于热情而成功的”
3）信念：当激情转化为信念的时候，原来主动的情绪就变成了涌动的动力
2. 工具要素
所谓“工欲善其事，必先利其器”，没有合适的工具，空有一腔热血也是无法成就事业的。
小故事：鼠与猫
【案例】沃尔玛成功的得力工
第四讲 执行力的核心要素（下）
1. 角色要素
岗位与角色
1）最高执行者角色
“三位”指的就是决策、制度和执行，他要担任决策者和执行者的双重角色
2）中层执行者角色
中层管理者首先要体现最高执行者的意志，要在具体工作中把最高执行者的意志传递下去。
3）直接执行者
合格的直接执行者要具备四个方面的能力——职业化和专业能力、忠诚度与创造能力、标准化与创造能力以及专注化与细节能力
2. 流程要素
所谓流程就是如何为顾客提供优质服务的程序，即先做什么，后做什么
【案例】迪斯尼排队流程
第五讲 如何构建超级的执行性组织(上)
1. 建设以战略执行力为导向的目标管理工程
目标的有效性要具有三大原则
1）正确地提出目标：ＡＳＭＡＲＴ原则
2）正确地限定目标
3）正确地分解目标：
2. 确立以目标管理为基础的绩效评估体系
1）评估对象：
心态（执行力的核心要素，包括态度、激情和信念）
工具（执行力的核心要素，即创新的方法、手段）
角色（执行力的核心要素，完成与岗位相关联的工作）
流程（执行力的核心要素，即科学的流程或程序）
成效（阶段性成果）
2）评估原则
计划的按时完成性
标杆
对绩效评估本身的评估
基于领导力评估
价值链的评估
3. 建设以强化执行力为前提的奖罚体系
1）导致奖励无用的主要因素
1所提供的奖励并不是人们所重视的
2因没有获得奖励而心生怨恨，工作积极性从此受到影响
3不能及时得到应得的奖励而对奖励失去信心
4当奖励因给予团队中的一人而导致了团队内部的关系复杂，反而使协作困难
5奖励往往鼓励并强化在过去曾经成功的模式，从而影响了创新
6奖励可能使人们单纯为奖励而工作，忘记了工作本身的目的
2）奖罚模式的基本要素
心态奖罚（执行力的核心要素）
工具奖罚（执行力的核心要素）
角色奖罚（执行力的核心要素）
流程奖罚（执行力的核心要素）
成效奖罚
4. 进行系统的执行力教育
教育的内容：
内容 简述
1愿景让员工了解企业发展的大方向
2忠诚为企业培养忠诚的员工队伍，让员工对自己的职业有忠诚感
3演习演习要与培训结合，才能使培训产生效果
4团队主要对于执行者在执行过程中的流程准确性、完整性和优化进行评估
5操作主要对于执行者的执行结果（阶段性成果和最终成果）进行评估
6英雄培育企业的英雄人物，这在推动执行力度的过程中是非常有价值的
7全体强调组织的执行力要能推动所有员工获得成长和发展
第六讲 如何构建超级的执行性组织(下)
1. 有效掌握执行的技巧
1)势能——环境管理工具
【案例】尤博罗斯与奥运会
2)杠杆——环节管理工具
【案例】某领带设定的竞争性情境
3)桥梁——程序管理工具
4)枢纽——关键点管理工具
【案例】Ｋ是某大学信息管理专业毕业的学生
5)联线——系统运作工具
【案例】微软的发家
2. 确立以执行力为导向的组织结构
以执行力为导向的组织结构要具备的要素：
1简单透明通过裁减部门减少沟通成本和撤除企业内部框限实现
2下放权力到更小的操作单元注意四个前提：有一个强有力的权威；有清晰的边界和标准；授权给受过职业训练的人；有监控措施
3团队总是最重要的结构要素重视团队的作用，培养团队意识
4有利于发展组织的核心专长组织结构建立要有利于组织结构专长的发展
5有利于平衡职能专长和支持跨职能合作要能支持跨部门的合作
6善于协调各种关系保持沟通畅通
7充分利用正式和非正式网络有利沟通
8关注顾客组织运行要开放
9关注竞争对手知己知彼，百战不殆
3. 构造反应敏捷的执行链
执行链的五点要求：
1、最高执行者与一线执行者之间的层次少/有利于及时反馈信息
2、完善高效的双向信息沟通渠道/使指令上行下达
3、优秀的决策机制/贴近问题和执行要点
4、愿景与目标的维护/保证方向的准确性
5、管理的重点/界定执行边界；确保对执行；目标的理解；确定文化准则
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