战略绩效管理系统
课程背景：
管理的根本任务在于将战略目标和工作任务转化为可执行的工作目标，而工作目标制定则决定了战略绩效的实现水平。组织如何制定正确的工作目标，并将总体目标细分，形成完整的工作计划并得到有效的监督执行，是管理工作最核心的职责之一。“目标管理是绩效管理的前提，绩效管理是目标达成的闭合！”
企业在不同的发展阶段，如何确定符合自身实际的目标设定，而不是写在墙上的标语口号？如何将企业的战略目标通过分解为部门目标，并层层落实到各个岗位绩效计划和承诺中？
该课程的目的是帮助管理者和员工制定正确的绩效工作目标，并确保工作目标得到有效执行，从而更有效的支撑组织与战略目标的实现。同时本课程将全程结合华为公司战略目标管理和计划落实的方法措施，刘芳老师融合华为以及多家中小企业实践经验，利用优化后的工具／表单，让你全面掌握目标管理和计划落实的方法工具，实现学以致用，让你最简便的方法最快速方法掌握目标管理方法工具，提升目标管理和计划落实能力。
课程收益：
1、理解战略规划、经营计划的实质，将企业有限的自身资源/能力和复杂多变的外部环境相匹配，确定企业战略目标；
2、掌握从公司级战略到一级部门、二级部门目标分解的方法
3、掌握部门目标分解至关键岗位PBC（个人绩效承诺）的方法。
4、实践绩效管理中教练式沟通工具；
5、掌握目标管理与计划落实的通用流程、工具、方法及模板；
课程设计特色：
１、课前沟通：通过课前与企业的深度沟通，了解需求，在双方达成共识的课程“3O“（Objecet课程目标、Outcome课程成果、Output课程输出）基础上，设计课程流程，并与企业再次确认后，提供学员手册。
２、课中调试：课程中结合学员的精神状态和背景，即时调适，通过微调引导工具、案例、设计问题等方式，达到课堂最佳效果
３、课后反馈：课后一周内，根据老师在课堂上观察到的“事实”，作出分析，并结合自己多年的管理经验，给出适度的建议
课程时间：2天，6小时/每天
授课对象：适合中高层管理人员、主管
授课方式：(理论讲授+案例分析:40%)+(小组研讨+实操练习:60%)
课程大纲
第一讲：战略与绩效目标管理
一、战略管理基本理论
1、战略管理的三个层次
2、战略落地存在的根本问题
二、BLM业务领先模型
１、什么是BLM（业务领先模型）？
２、BLM为什么能帮助华为／IBM等企业成功，中小企业如何应用
三、从差距出发
１、关注两种差距：绩效差距和机会差距
分组练习：找出企业有机会差距和绩效差距，哪些差距最重要，为什么？
２、差距分析
１）企业差距分析（若能提前提供企业财报数据）
２）回顾我们设定的战略目标，在一些关键的绩效指标和财务性指标上，是否存在差距？
３）与行业内主要竞争对手相比，在哪些方面我们存在差距？
４）存在哪些市场机会（机会差距）？
５）哪些是最关键的差距？（考虑结果性的大的差距，尽量具体和量化）
３、输出：差距列表
四、市场洞察
１、宏观分析
２、竞争分析
３、客户分析
４、自身分析
５、移动互联时代的五大变化
研讨：识别未来3年的主要市场发展趋势及其影响
６、市场评估的内容及输出——机会、威胁的识别
研讨：未来我们行业的商业模式会是怎样的？
五、创新焦点
１、未来业务组合
２、创新模式
３、资源利用
分组研讨并输出：
１）在公司的战略目标和方向作为输入的基础上，讨论业务未来3-5年的战略意图
２）明确未来的业务组合战略及创新焦点
六、业务设计
战略制定的落脚点是业务设计、业务设计是迈向执行的关键
分组研讨并输出：
基于市场洞察和需要解决的关键差距，讨论并就业务设计初步达成共识
可能需要针对不同子业务或细分客户群分别设计（可先分别做业务设计，然后再看是否可以合并）
案例：业务设计（商业模式画布）
第二讲：从战略目标到执行
业务设计和业务计划需要通过年度关键任务层层落地，战略部署方案的设计需要遵从责（关键任务）权（资源预算）利（KPI及奖金）对等的原则。战略不能落地或执行效果差的主要原因也就是在这里没有权衡好责、权、利的关系。
一、关键任务
1、产品线的来年目标是什么？
2、第一年的年度差距有多大？
3、需要完成哪些关键任务？（责）
4、需要哪些关键资源并如何做出年度资源的预算？（权）
5、通过哪些绩效指标（KPI）来评价？（利）
最佳实践分享：H公司关键任务清单
研讨输出：支持业务设计及价值主张的关键任务，并将每个任务分解为具体的举措、里程碑、合作伙伴依赖关系
二、执行行-组织能力支撑
关键任务和KPI的达成需要组织能力的支撑，分别从氛围文化、正式组织、关键人才等方面提供了组织支撑的思考方向，公司管理层有责任对组织能力的提升提出建设性的要求或方案，并推动相关部门去落实。
1、战略执行效果不理想的根因分析方法
2、理解战略与组织文化的关系
3、理解领导力在战略管理中的作用
4、如何改善组织的氛围来提升战略执行力？
5、如何优化组织架构和流程来提升战略执行力？
6、如何储备战略执行的人才？
案例分享：某司某产品的绩效考核指标提取
研讨：基于战略目标和新的业务设计，讨论为达成目标和支撑新的业务设计所需的组织能力
第三讲：战略目标解码——构建三位一体的绩效目标管理体系
一、什么是战略解码
二、战略解码的步骤与流程
1、财务角度战略解码核心要点
现场演练：设计公司、部门的组织绩效目标：财务层面目标分解
2、客户角度战略解码核心要点
现场演练：设计公司、部门的组织绩效目标:客户层面目标分解
3、内部运营流程角度战略解码核心要点
现场演练：设计公司、部门的组织绩效目标：内部流程目标分解
4、学习与成长角度战略解码核心要点
现场演练：设计公司、部门的组织绩效目标：学习与成长层面分解
5、构建战略地图
现场演练：构建公司、部门的战略分解地图
三、个人绩效目标提取与绩效承诺
1、部门职责与个人职责的支撑关系
2、个人业绩承诺PBC（个人绩效承诺书）
3、岗位/个人PBC 设计纬度
4、岗位/个人 PBC目标设定
案例分享：某公司个人绩效目标设定
现场演练：设计个人绩效目标（PBC）
四、部门、个人绩效目标的签订
案例分享：某公司部门及个人绩效目标签订方式
现场演练：部门及个人绩效目标承诺书的制定
第四讲：绩效实施与辅导
一、重新认识绩效辅导
1、辅导角色认知
2、辅导的重要意义
二、绩效辅导关键技术
1、辅导员工的五大办法
2、辅导员工的五个步骤
3、辅导员工的八个要点
案例分享：某公司绩效辅导案例讨论
现场演练：绩效辅导技巧训练与应用
第五讲：绩效考核与反馈沟通
一、绩效考核
1、考核周期
2、考核形式
3、考核数据收集
4、考核结果
二、绩效反馈沟通
1、反馈沟通的准备
2、绩效沟通三大主要方式：定期书面汇报；绩效面谈；述职会议
三、绩效反馈沟通五大技巧
1、维护自尊，加强自信
2、仔细聆听，善意回应
3、激发思考，鼓励参与
4、分享观点，传情达理
5、给予支持，鼓励承担
案例分享：某公司绩效反馈沟通
现场演练：绩效沟通技巧应用
总结与回顾
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