绩效实战公开课

培训对象：
董事长、总（副）经理、总监、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士。

课程简介：
在这个移动互联网时代，媒体天天宣传各种个样的颠覆，很多企业都会产生互联网焦虑，以往的管理经验、以往的制度流程，在未来还能适合吗？
其实，人类基因的变化需要几百万年才能完成。趋利避害，光明与阴暗并存这些人的特质，短期内不会改变，这就给我们的所有制度流程提出一个最基本的前提假设人性不可靠。只要这个逻辑基点存在，如何评价，如何分配利益就会是一个永恒的话题，所以，绩效管理依然是企业所无法绕开的话题。
本课程围绕绩效管理体系设计展开，系统讲解人力资源部门推行绩效管理所需要产生的绩效制度、指标体系、绩效合同，讲解每一个环节所使用的工具、方法与难点。
如：签订绩效合同，员工互相争夺资源，和上级讨价还价怎么办？
营销人员觉得自己的目标完成难度大，职能部门员工目标难度小，怎么办？
年初分解指标，大家互相推脱，怎么办？
同时，介绍一些企业绩效管理的新玩法。赛马法、联合基数确定法、对赌、内部市场化。

课程目标：
掌握建立绩效制度、KPI体系与绩效合约的工具、方法、与注意问题。

课程大纲：
问卷
a 绩效管理制度
1、公司没有推行绩效，希望了解如何设计绩效制度
2、公司有简单的绩效管理制度，但是操作行不强，想对绩效制度进行改进
3、公司绩效只有年度考核，希望增加短期考核
4、现在绩效都是高分，绩效流于形式
5、绩效薪酬如何公司、部门、个人业绩挂钩
6、绩效激励如何与加薪挂钩
7、绩效是要激励一小部分，还是要激励大多数

b 绩效指标分解
1、现有的绩效指标都是从职责中找出来的，系统性比较差，希望了解更加系统的方法
2、希望了解更加有效的指标分解的方式方法
3、考核到部门、和员工 是按照整体业绩考核，还是个体业绩考核？

c 量化指标
1、如何让量化指标更落地
2、指标搜集数据要注意那些问题
3、有些指标，如，采购成本降低，如何计算？
4、考核指标操作成本太高，如何解决。

d 职能部门绩效
1、职能部门有些工作无法量化，如何考核
2、都是职能部门，有些工作难度小，有些难度大，如何处理？
3、打分的人不一样，这些人放一起排名，如何处理？

e 目标值
1 订目标值讨价还价，如何处理
2、没有历史数据怎么订目标值
3、需要层层加码吗？
4、订目标的程序
5、目标之间相互冲突，如何处理？
6、有什好的定目标的方法

f 计分规则
1、如何设计计分规则
2、指标都要封顶吗？

大纲：
第一部分：绩效管理制度的设计
绩效制度，是绩效管理的纲要性问题，需要明确我们的绩效使用什么样的方法，每个方法的利弊是什么？另外，设计制度最重要的就是需要明确如何将绩效的结果与激励挂钩，要不要绩效排名？如果要，如何排名？
一、绩效制度设计考核所采用的方法
1.行为还是业绩
2.模糊感觉判断法；
3.关键事件法
4.360°评估的是是非非；
5.人人都反对强制分布法，为什么大牌企业依然采用强制分布法；
6.绩效排名最容易被吐槽的问题点分析
要不要排名？
绩效排名设几档才合理；
绩效排名每个档次设计什么比例才合理；
谁和谁排名几个三种常见的方式的优缺点设计；
部门人数很少怎么排名？
主管是否要和员工一起排名？
按照编制排名还是按照实际人数排名？
经理给员工轮流坐庄怎么办？
排名是要激励大多数，还是激励一小部分人？
排名的程序
实战：绩效排名，包括：绩效排名设几档才合理；绩效排名每个档次设计什么比例才合理；谁和谁排名几个三种常见的方式的优缺点设计；部门人数很少怎么排名？主管是否要和员工一起排名？按照编制排名还是按照实际人数排名？经理给员工轮流坐庄怎么办？排名是要激励大多数，还是激励一小部分人？各个等级系数的设计
7.kpi与okr；
8.几种方法之间的关系
二、绩效管理的周期
1.短期考核与长期考核
2.短期与长期如何结合
3.长期考核成绩就是短期考核的平均吗？
三、绩效制度各个章节的内容
1.总则
2.绩效计划
3.绩效辅导
4.绩效考核与激励
5.绩效改进

第二部分：如何建立公司以业绩为核心的指标体系与绩效合同
一、KPI操作中的几个基本问题
1.评价什么，就得到什么，kpi背后人的行为问题，正面行为与负面行为
2.为什么一设置指标，部门就找借口可控不可控问题
3.选择kpi的维度
为什么考核指标总是得100分有效性
为什么找出来一堆指标，却指标落实不下去操作成本
区分度
二、指标的类别
实战：财务与非财务指标、定量与定性指标、时期与时点指标、短期与长期指标
三．如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
1.指标分解所需要解决的问题
团队业绩与个体业绩之间的矛盾
2.分解指标的2种基本思想
按照驱动因素分解指标；
按照责任人分解指标；
3.按照驱动因素分解的四种方法
按照指标的结构分解法；
OAM分解法；
贡献路径图法；
流程关键控制点法；
四种方法的优缺点；
企业如何结合自己的实际情况选择分解的方法；
实战：OAM分解法与贡献路径图法对指标进行分解，演练分解的操作流程、注意事项、如何组织分解会议
4.分解KPI指标的注意问题：
权利对指标分解的影响、
组织结构的影响、
职责划分对指标分解的影响
硬件条件与软件条件对指标分解的影响
四．指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?数据来源如何确定？
1.为什么需要定义KPI
2.财务指标定义时，需要注意的问题；
销售收入类指标需要注意的问题
成本指标考核需要注意的问题
费用类指标需要注意的问题
3.非财务指标，定义时需要注意的问题；
4.指标的数据搜集不到或者渠道有问题，都会导致指标无法落实，谁来提供数据自己提供，别人提供，利益相关者提供？
实战：典型的财务指标定义、典型的非财务指标定义、定义注意事项、指标定义检验表格
五、无法量化任务指标如何定义职能部门考核问题
职能部门的指标，有些无法量化，该如何操作？
1.职能部门工作的特点；
2.难度不同的任务如何公平的考核；
3.工作量不均衡如何处理？
4.谁来制定任务？
5.临时任务多如何处理？
6.任务指标的定义模式；
7.不同领导对员工考核，把握尺度，不一样要如何处理？
实战：指标分类系数标准设置、不同领导对员工考核，把握尺度，不一样要如何处理处理方式
六．目标值的确定
每次确定定量指标的目标值，都会讨价还价，讨价还价正常吗？讨价还价之后，大家就会抢夺资源，有什么办法合理的分配资源，让资源支撑目标的实现？
1.设定目标的痛苦；
2.没有历史数据怎么办？
先定目标在修改，还是先不考核，先积累数据再考核？
3.原点法定目标？还是突破法定目标？
4.原点法需要注意的问题：一刀切？回归分析？
5.突破法定目标需要注意的问题：预测的不准确，是否要修改目标？
6.能不能不定目标，让员工你追我赶赛马法
实战：赛马方案编制、原点法数据回归分析
7.资源配置对目标设定的影响内部招投标与对赌制
8.淡季旺季，对目标设定的影响；
9.制定目标的程序
10.目标冲突的处理
11、长期目标分解到短周期
实战：年度目标分解到月度、季度实战、按照时点分解、按照量分解、无法分解的按照策略分解
七、KPI的计分方式
企业到底鼓励什么？打击什么？什么时候应该只加分而不扣分？什么时候需要只扣分而不加分？
1.计分规则有哪些类别
比率法；
层差法；
说明法；
2.计分规则设计要素
要不要封顶？
难度不同怎么区分？
要不要倒扣分
不同计分规则设计的要素；
实战：绩效合同积分规则设计、公司绩效制度计分规则设计
八．权重的设计
1.什么是指标的组合方式；
2.组合方式的种类；
3.设置权重的步骤与注意问题；

第三部分：人力资源如何推行绩效管理
推行绩效，如何改变人的思想
1.为什么推行绩效首先要解决思想认识问题
2.解决思想问题的工具一：培训宣导与需要宣导的内容
3.解决思想问题的工具二：如何寻求上级的支持
4.解决思想问题的工具三：如何寻找同盟军
5.解决思想问题的工具四：内部标杆与外部标杆
6.解决思想问题的工具五：组织氛围的营造
7.解决思想问题的工具六：如何成立推行小组

讲师介绍：
蔡巍
毕业于西南交通大学，硕士，hr老兵。
2000年加入顾问行业，18年顾问从业经验。曾为汽车、电力、家电、金融、酒店、互联网企业等多个行业的企业进行过全面的人力资源咨询服务。
2005年开始，结合多年顾问的管理实践经验，开始边做咨询边做培训。课程主要围绕绩效、薪酬设计展开，曾经为数千家企业提供过公开课内训服务。
出版书籍：
在19年的顾问生涯中，先后与姜定维先生合著出版了将平衡计分卡在各组织层面落实的绩效管理书籍《奔跑的蜈蚣如何以考核促进成长》，和将薪酬设计技术与企业管理模式、企业文化、企业战略相结合的薪酬原理书籍《吹口哨的黄牛以薪酬留住员工》。名列国内各大经管图书排行榜，多次重印，获得了良好的评价。
并且与北京大学出版社合作出版了新书《KPI关键绩效指引成功》《BSC平衡保证发展》，之后出版了《如何发奖金》获得业界的广泛好评。

绩效实战公开课