【会议日程】

第一天：房地产计划运营管理

一．运营管理的战略导向篇

1.1从“企业战略”和“发展阶段”两个维度定义房地产企业运营管理内涵

1.2房企战略转型的关键词——商业模式转型的四个维度、复合地产的“3+3”产品类型、基于现金流安全的复合地产3类开发策略

案例：LG开发为主的“高周转、中利润”商业模式& XY“资源运作+产品开发+资产持有+资本运作”的商业模式

案例：WD城和LDYG的“树名气、聚人气、敛财气”产品分类

案例：WD广场的现金流滚资产&凯德置地的“私募基金+REITS”模式解决综合体现金流问题

1.3对商业模式转型期房企运营管理职能（战略管理、计划管理、信息管理、流程和信息化）的理解

二．房企计划运营的管理体系篇

2.1“控收益”：“项目启动会”+“定点、定时”的项目投资收益管理

2.1.1.项目启动会管理的关键词：投资测算模型、基础数据的准确性、项目团队协作机制和决策机制

案例：LH高大上的投资测算模型 & ZT简易实用的投资测算模型

案例：从WD广场的项目资金计划测算模型看“现金流滚资产”项目的投资原则

案例：从ZT项目启动会实践看决策准确性和高效性的支持条件

2.1.2.定点& 项目阶段性决策会议

案例：ZY基于盈利模式的项目阶段性决策会议机制

2.1.3.定时& 项目周期性经营例会

案例：LH的项目级收益跟踪模型 & BJ的公司级收益跟踪模型

案例：从BJ集团的月度运营会议体系看“专业分析——策略决策——策略和行动计划发布”三步曲

2.2“促协同”：项目分级节点计划

2.2.1.项目里程碑计划：承接企业经营目标

2.2.2.一级节点计划管理：聚焦项目现金流和关键管控点，形成项目开发关键路径

案例：KQ的招拍挂高层产品688开发策略落地

案例：LH住宅一级节点 & WD广场的一级节点 &  HRZD的都市综合体一级节点

2.2.3.二级节点计划管理：帮助公司或者项目总有效协调各部门

案例：从VK新疆第一个项目的二级计划看部门协同

案例：LG分阶段的住宅项目二级计划模板&  HRZD的都市综合体二级节点

2.2.4.三级节点计划管理：协同任务完成

案例：从WD专项计划看三级计划管理的5个重要动作

2.2.5.部门月度计划管理：确保项目计划有效执行

案例：从ZY计划信息化实践看部门月度计划编制要点

案例：从JK部门月度计划评估机制看如何公正评估计划

2.3“增经营”：年度经营管理计划

2.3.1.年度经营计划编制和管理逻辑

案例:VK如何实现“想3看2做1”和“产销匹配”

案例：销售型物业的产销匹配原则

案例：从普洛斯物流地产案例看持有物业的产销匹配原则案例

案例： VK三位一体的年度经营开发计划模板 & 适合小型企业的年度经营开发计划模板

2.3.2.管理类工作年度计划编制原则

案例：基于业务需求、聚焦战略落地、构建竞争优势的上海VK职能提升计划

案例：弥补业务管理短板的JDD年度管理计划

三．运营管理的保障体系

3.1理念先行：计划运营管理的两个观念误区

3.2组织架构支撑

3.3.1. “开发+持有”组织设计架构要点

案例：从HRZD区域公司组织架构变迁看“开发+持有”组织架构设计要点

3.3.2.从运营效率看组织架构设计的四个原则

案例：HTX在4个项目时设置运营职能的考虑（从“战略和业务需求、项目管控模式、决策层管理方式、项目团队和业务部门配合、人员素质”等方面）

案例：异地扩张初期的SC总部和一线运营架构和职能设置的利弊

案例：总部管理与一线操作分离情况下，HRZD、ZS、FD总部运架构和职能特点

3.3资源保障

案例：XH集团对城市公司决策层在运营管理担负的职责、以及运营专员的职责和素质要求

3.4绩效激励：正确评估，保证可持续发展——计划管理的刚性和绩效激励的柔性

案例：某企业直接将进度完成和罚款挂钩的利与弊

案例：VK如何设置合理的完成标准激励“赶进度”、如何通过项目奖金激励实现“利出一孔，利出一孔”

第二天：房地产绩效管理与组织激励

一． 引言

1.房地产企业管理体系构建模型

2.规范化房企绩效管理的特点

3.房地产绩效管理常见的问题

4.房地产绩效管理有效落地的三大核心关键

--公司、部门、个人绩效目标如何与公司整体战略目标、发展目标、项目经营目标挂钩，达成一致？

--绩效管理体系设计的核心是什么？

--如何有效导入绩效管理体系？

二． 绩效管理理念篇

1.绩效管理与绩效考核的区别

2.绩效管理的价值

三． 绩效管理体系篇

1.房地产企业绩效管理模型

2.绩效保障体系

2.1 绩效管理成功的基础--组织保障

案例：某地产集团部门和公司明确的责任分解 

2.2 计划的合理性和职责的清晰度是绩效管理能否有效发挥作用的前提

2.3 绩效考核的重要基础--现有数据和信息收集 

3.房地产绩效导向系统

3.1 绩效考核体系一定要有很清晰的导向--战略引导

案例：从万科城市公司考核指标的变化看公司战略对考核体系的导向作用：为什么07年万科调整土地储备考核指标？

案例：从碧桂园2010-2011年考核指标调整看：公司战略到绩效的逻辑 

案例：从龙湖项目成功标尺——现金流项目与利润型项目看：项目战略对考核指标的影响

4．绩效管理系统

4.1 考核什么

几种绩效考核模式比较：BPI考核/PPI考核/KPI考核 

“年度或半年度KPI+过程计划考核”是目前国内房地产企业绩效考核模式的常用模式

4.2 怎么考核

4.21 绩效计划的制定：签定目标责任书（或其他类似绩效任务书）

4.22 部门级别的过程检查形式：月度、季度经营业绩会

4.23 考核主体

案例：某地产企业采购部门的考核

4.24 绩效反馈

4.25 绩效面谈

绩效辅导之一：PPI月度反馈

绩效辅导之二：KPI季度回顾

绩效辅导之三：年终全面总结

4.3 如何应用

4.31 以绩效考核结果为基础的激励体系为组织发展提供源动力

案例：LH员工综合评估及发展计划

4.32 考核结果与激励的关系有多种模式

案例：节点考核与激励的挂钩

案例：某快速发展地产集团组织激励方案

四、绩效管理实施执行篇

1．绩效指标体系设计

1.1 绩效指标体系设计的要点：

体现“差异”，实现绩效考核公平性 

案例：项目的差异性造成的考核不公平通过关键影响因素评定项目调整系数

案例：不同发展阶段的公司，设立不同的绩效考核指标 

聚焦“关键” 

案例：不同层级考核工具的运用

明确具体的衡量标准 

2．绩效沟通

2.1 绩效指标的制定强调员工参与、上下级之间的充分沟通，确保绩效目标的实现

场景一：分管领导与分管部门负责人进行绩效沟通 ，签订绩效计划

场景二：部门负责人与员工进行目标分解和绩效沟通 ，签订员工绩效计划

2.2 绩效面谈，绩效结果充分沟通，确保绩效可持续提升 

3. 绩效管理体系导入

3.1绩效体系导入三部曲

建立以结果为导向的绩效评价体系 

逐步导入全面绩效管理体系 

向战略绩效管理升级和转型 

【主讲老师介绍】

江滨

钧涵顾问董事、执行总裁

资深房地产管理咨询专家

清华大学特聘讲师、清华大学房地产总裁班客座教授、理事成员

曾任某百强房企高级副总裁，分管投资、战略企管、人力资源和商业运营

19年房地产企业管理和咨询实战经验

28年大型企业、政府机构、高校教育行政管理经验