这个问题我不直接回答你，但是我看到的是大部分创业公司都面临的一个通用性的问题，也就是我们大部分今天的创业公司，包括创始人自己，其实都没有经过过去大企业一个总经理要经过5到7次的管理升级，才能最终上到一个总经理的职位。但是我们今天大部分的创业公司，常常一个大学毕业生就开始变成总经理，或者一个工程师直接变成了产品总监，或者是创业的合伙人。不管你有多聪明，从一个专家型的岗位到一个管理岗上，都是要经过必要的锤炼的。所以硅谷有这样的一个传统，当创始人完成0到1的产品打磨和商业模式的初步验证之后，就引入管理过大公司的高管进行共同管理，创始人进行学习，这样的双线辅助。当然除了这个方法之外，我们还是要解答你刚才的问题，我们来解剖过去培养一个高管，他必要的路径要有三层。

1、要提高专业技能和管理技能，所以建议你还要进行深化的学习，尽快短时间内补足管理的基本认知。

2、要进行决策和心理的训练，你没有管过团队，没有做过决策，其实直接把你放到那个位置上，你是容易决策失误的。所以最好的办法在公司内部或者外部请一个督导，请一个教练，像个镜子一样，像个导师一样带着你做每一个早期的决策，建立这种决策的本体感知，勇于去承担责任，创造决策之后，对责任的承担检讨这样的一个闭环。

3、是理解、接受和创建你的组织文化管理制度，形成团队的价值观。这个能力也是需要在督导的情况下逐渐去感受的，在这个过程中，希望你能够掌握从个体到团体这样的三个转变。第一个要把个人的目标任务转化为团队的目标任务。第二个要把个人的能力转化为团队的能力。第三个要把个人的决策优先级转化为以团队为中心的决策优先级，这里面归结到一句话，就是先有团队，后有管理者。