很多公司都采用年度目标责任书或者是目标奖金制的方式来激励中高层干部，这看上去挺完美的，但是实际执行以后才会发现漏洞百出，尤其是制定的目标根本就不合实际。因为比较强势的老板，他们是怎么制定目标的？他们制定目标一般都是自上而下的强压，这种强压的目标员工打心里是不认同的，这种不认同，他自然而然的去降低员工追求目标的积极性，奖金设置再高，员工都会认为老板今年又在给我们画大饼，有些老板采用共创的方式来设定目标，看上去比较民主的，实际上他就是一场拉锯式的心理站，参与共创的高管们各自揣着明白装糊涂，心照不宣的演戏，最后目标就变成了心理战消耗战，在这种情况下共创出来的目标实际上就是员工为自己的收入装上了一个安全带。可能会抱怨员工缺乏责任心，没有格局，没有追求，其实仔细想想，员工是没有错的，员工之所以用这种心态来对待目标，这些都是人性。站在员工的角度想一想，从本质上，这是机制出了问题。大厂华为目标是怎么定的，在华为的目标，从来不跟员工收入进行挂钩，所以很少在设置目标上讨价还价。那华为到底是怎么样设置目标？今分享一下华为设置年度目标的两个理念。

第一个理念，就是目标肯定是不合理的。因为目标本来是一种预测，哪有预测就有那么合理的，所以目标它传递的是一个决心，是一种对战略的追求，在目标的设定上是不能讨价还价的。

第二个理念，是实现目标的行动必须合理。就是达成目标的方法、措施和策略一定要合理，与这些方法、措施和策略配套的资源可以讨价还价，这些往往是很多企业服务的地方，很多公司的老板只管拍年度目标，对于如何达成目标不闻不问，并且很高调的说，我只要结果不问过程，所以在华为目标一定是要提前推演的。任正非一直认为原子弹必须在黑板上爆炸，才能在地面上爆炸，不进行推演，实现目标只能靠两个字，那就是运气。