美的集团是如何实现数字化运营的？

以下案例描述了美的集团实现数字化运营的过程，希望给有意愿做数字化转型的企业做参考：

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数字化VS转型，谁先谁后？

美的最初，不是为了数字化而做的转型，而是先转型之后，才发现能做数字化。

这几年尝到数字化的甜头，感受到数字化的威力之后，美的继续加大投入，深入推动，进而将数字化升级为四大战略主轴之一。

转型在前，数字化在后。

美的对数字化的认识，也是从无意识，到有意识，再到强意识。

所以，我们不能因为今天看到美的数字化的成果，就直接反推说，美的为了实施数字化，做了什么什么变革，把很多动作都归入数字化转型的原因中。

要知道，哪怕就是在2012年，10年前那个被称为美的数字化1.0的阶段，当年的变革转型，也是为了解决当时的主要矛盾，而不是提前预见到了今天的数字化而做的动作。当然，那个阶段确实打下了非常好的基础，这是毋庸置疑的。

所以，我们在做数字化转型之前，要先看自己的主要矛盾是什么，而不是简单抄作业。

数字化从信息化走过来，进入到可以利用5G、大数据、云计算、人工智能等多种技术手段的阶段，已经证明能为企业带来巨大的改变。

应时而动、顺势而为，企业尽快实现数字化运营，已是大势所趋。但要想实现数字化运营，必须提前做好转型动作，而这些转型动作，又一定要聚焦在自己的主要矛盾上。

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数字化的5个阶段

美的数字化转型，走过了5个阶段，每个阶段都面临不同的主要矛盾，正是在不断解决每一阶段主要矛盾的基础上，美的才最终实现了数字化运营。

我们就来回顾一下，美的在每个阶段，当时的背景、主要矛盾和采取的核心动作。

●第1阶段：数字化1.0（632），2012-2015年

o当时背景

美的自1997年实施事业部制以来，极大激发了组织活力，但经过15年的发展壮大，在2010年突破千亿规模之后，事业部制的弊端也日渐突显：各自为战、标准缺乏、资源分散、协同难、管控弱……

总之，内部交易成本越来越高，差异化远大过标准化。

按照当时方洪波的说法，“外面看，是一个美的；内部看，是无数个美的”。

o主要矛盾

一体化管控与深度协同，是当时的主要矛盾。

各事业部发展阶段不同，大家电与小家电的业务模式不同，产品、渠道、客户需求、管理能力等各有差异，管控流程和运营流程既无标准、又有割裂，仅是关键领域的IT系统就多达100套。

o核心动作

找“一”。

在保持事业部活力的前提下，找到美的集团的“一”。

在肯定事业部业务差异的情况下，找到管理体系与业务标准的“一”。

而且，要至少找到70%的“一”，剩下30%才是差异性。

“一个美的、一个体系、一个标准”，实现“三个一”成为这一阶段的目标。

在这一整体思路下，2012年成为美的数字化的元年，这一年从找“一”开始。

美的启动了“632项目”，实施了一致性变革，这个一致性体现为“三个一致”：流程一致、数据一致、系统一致。

2012-2015年，成功建立了集团级企业的标准和语言，实现了一体化管控与深度协同。

最终呈现的结果，将原来100多套系统，整合升级为11个大系统，也即“632”的由来：6大运营系统、3大管理平台、2大技术平台。

●第2阶段：+互联网，2015-2016年

o当时背景

2014年底，美的内部系统性整合，进入到下半场。

这时，外部环境持续巨变，移动互联超过PC、大数据威力显现、小米等企业快速崛起，来自互联网的变化，不断冲击美的。

o主要矛盾

美的传统的制造业思维，如何向互联网思维转变，成为当时的主要矛盾。

方洪波当年，有一次召集高管开会，拿出一本讲述互联网思维的书，说“这本书我看了三遍，还没完全看懂，希望大家都去看看，为什么小米可以只做几款，就能做成爆款？而我们却要整出一大堆产品，成百上千个SKU，却没几个卖成爆款？应该是我们的思维出了问题。”

o核心动作

对外主动拥抱互联网，打造大数据平台，推动全面移动化，并进行智能制造的内部改造。

一些比较大的对外合作如下：

• 2015年4月，美的与阿里签署战略合作协议；•2015年5月，美的向小米定向增发5500万股，获得证监会通过；•2015年8月，与日本安川合资成立两家机器人公司；•2015年11月，与科大讯飞签署战略框架协议。

营销端，建立对市场大数据、渠道和用户数据的搜集和分析，动态捕捉变化趋势。

研发端，引入并推广CDOC方法论，同时利用大数据和移动平台，直达用户，精准识别用户需求，锻造爆款思维。

双智战略，“智慧家居+智能制造”，是这一阶段的战略思想。

智慧家居，就是要利用大数据、移动化，来快速精准定位，并对产品进行智能化升级。

智能制造，则是通过对传统制造环节的智能化改造，来提升内部反应效率。

●第3阶段：数字化2.0，2016-2017年

o当时背景

线上平台高速发展，冲击线下体系。

外部市场从增量竞争，转为存量竞争。

个性化消费模式不断涌现，多品种、小批量替代少品种、大批量。

一句话，竞争白热化、需求多样化、终端多元化、反应快速化。

o主要矛盾

重资产高库存的传统产销模式落后，内部速度跟不上外部变化。

o核心动作

全面推行T+3模式。

实施数据驱动的C2M客户定制，实现用户导向、以销定产、市场倒逼、全面提速。

特别要说一句的是，T+3对于美的数字化转型，至关重要，这也是为什么要把T+3定义为美的数字化2.0的原因。

●第4阶段：工业互联网，2018-2019年

o当时背景

T+3的实施，在价值链提效上，带给美的质的变化。

为了进一步拉通业务价值链，提升全价值链运营水平，还需要大量实时的过程数据的支撑，并实现软件系统的全面支持和保障。

o主要矛盾

美的有多年制造业的经验和知识积累，有智能制造的硬件投入，但是在工业制造的软件系统上是软肋。

另外，制造业环节多、场景复杂，没有现成标杆可以参考学习。当前软件商积累的是20年前的制造业管理经验，无法适应新的模式，美的只能依靠自主研发。

o核心动作

美的依托T+3模式，自主探索开发全链路、全职能的工业软件。

2018年10月，美的发布了M.IoT美的工业互联网1.0，形成了“制造业知识、软件、硬件”三位一体的制造业数字化转型解决方案。

至此，美的在T+3数字化的基础上，进一步升级，实现了以IoT来驱动业务价值链的拉通。

●第5阶段：数智驱动，2020年至今

o当时背景

在完成M.IoT美的工业互联网1.0的基础上，美的数字化不论从框架、模型、流程、数据、软件各方面都已较为完备，如何让数字化在内部实现卓越运营、在外部直达用户，不仅打通价值链，而且贯穿整个经营管理的毛细血管，成为接下来要完成的目标。

o主要矛盾

如何用数字化全面改造美的，让美的脱胎换骨，从传统制造业转型成为科技集团，成为未来美的的主要矛盾。

o核心动作

2020年以来，全面数字化、全面智能化，成为美的新的战略导向。

之前的战略主轴之一“效率驱动”，升级为“数智驱动”，进一步明确了“数字化、智能化”在企业中的核心作用。

如果说，每一个行业都可以用互联网重做一遍的话，那么美的就是正在用数字化，把企业内部的每一个环节重做一遍。

利用5G+工业互联网，链接用户与企业，覆盖供应链、制造、物流、交付、服务、产品、购买、计划等不同业务场景，通过管理实践、数据资产以及云端服务，以算法、数据及算力等形式，拉通销售端、营销端、产品端、制造端、供应端，从而实现全价值链卓越运营。


目前，美的已实现100%业务运行数字化、70%决策行为数字化。

举一个例子，原来美的最多只能管几千个一级分销商，现在通过数字化转型，可以直接沟通十几万个门店。

下一步，美的还要将决策行为数字化比例，提高到90%。

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数字化的5个关键

美的为实现数字化，从2012年开始算，到今年刚好10个年头，前前后后投了150亿左右。能够大笔砸钱下去当然重要，但更要看到的是，数字化转型背后的关键。

正如人类社会的进步一样，推动力主要来自技术的进步，但人性本身并没有变化。

所以，我们也要清晰地看到，数字化虽然彻底改变了企业的运营模式，但并没有改变人性，所以转变的关键是人。

人不转、人不变、人不改，再先进的技术手段也无济于事。

当然，一把手是风向标，也是第一个要转变的人。

从美的数字化转型的实践来看，有5个关键点要把握：战略清晰、组织变革、文化再造、流程优化、业务主导，这5个关键点都涉及到人的问题。

●战略清晰

在美的数字化转型的10年历程中，始终保持了清晰的战略，即使有时候不能对未来趋势做到洞若观火，但也一定要在前方，亮起微光。

纵观10年来的历程，美的有战略转型、有战略升级、有战略放弃、有战略聚焦。

战略转型，从追求规模转向追求利润、追求高质量增长，从传统家电制造业转向数字化、智能化，从ToC为主转向扩大To B。

战略升级，从三大战略主轴“产品领先、效率驱动、全球经营”，升级为四大战略主轴“科技领先、数智驱动、用户直达、全球突破”；从“智慧家居、智能制造”的双智战略，升级为“全面数字化、全面智能化”的两个全面的战略；从跟随战略升级为领先战略。

战略放弃，放弃以产定销的产销模式，放弃要素成本驱动的增长模式。

战略聚焦，聚焦产品提升，实施精品化、套系化、高端化、智能化；聚焦科技，建立“研究一代、储备一代、开发一代”的“三个一代”研发体系，重点关注基础技术和前沿技术的研究。

●组织变革

美的组织变革，也是我经常写到的一个主题。

一旦确定战略方向，美的会率先通过组织变革，来提供组织保障。

美的一贯认为，没有组织变革，再好的战略都是空中楼阁，缺乏实际支撑。

数字化转型过程中，美的有大到集团、事业部的管理组织变革，有重构的业务组织变革，也有推动项目落地的项目组织变革。

伴随着组织变革，不同组织的激励考核方式，也进行了变革。

这里要特别说明的一点是，美的一直是彻底的绩效导向，但在面对变革的时候，则是变革大于业绩。

换句话说，业绩不达标，会影响奖金，还可以考察；阻碍变革的，会影响位置，不用再考察。

●文化再造

我们说，转型的关键是人，而企业内绝大多数人发生转变，就是企业文化的再造，这也是最难的地方。

因为，如果说战略和组织是关键的顶层，那么文化就是关键的底层。

所以，方洪波在美的几次转型过程中，特别强调文化的改造，就是要给美的文化注入新的基因，包含互联网、数字化、智能化、科技化等新时代新战略的基因。

美的不断进行文化再造，实际上就是推动企业，全面转换思维，从而转变行为。这个过程中，有文化重塑、文化倡导、文化跟进、文化影响。

文化无声无息，却又无处不在。文化体现在组织中、激励中、考核中、用人中、活动中、宣传中、培训中、讨论中、做事中……，需要持续不断的推动。

●流程优化

流程先于数据，数据先于系统。

数字化，一定不能简单理解成IT系统，虽然最后表现为IT系统。

流程化→信息化→数字化→智能化，这个逐级递进的顺序没法跳过。

如果一谈到数字化，就盲目追求上PLM、MES、CRM等IT系统，是注定要失败的。这在早些年，很多企业上ERP的实践中已经无数次证明了，IT系统的失败不是IT技术的问题，多数是流程混乱或流程缺失的问题。

美的实现数字化运营的过程中，所经历的路径，也是先梳理和优化流程，再清理和优化数据，然后才是系统的落地。

好的流程，能够承接战略、能够体现业务场景。

流程优化，由于其重要性，也应该是耗时耗精力最多的。

●业务主导

数字化，真正的主导者，是业务，不是IT。

数字化转型过程中，需要IT的深度参与，可以说IT是共舞者，但绝不可能是主舞，更不可能是独舞。

业务必须唱主角，虽然过程中业务往往不太愿意，会以业务忙为由，推脱或敷衍需求明确、流程讨论等必要环节，但这个转换是必须要完成的，因为没有业务主导的数字化，必败无疑。

我建议，IT唱独角戏的数字化，可以暂缓甚至叫停，一场必败的战役，实在是没必要浪费时间和金钱。

要想让业务主导，有两种途径：一是让业务自身的需求变得非常强烈，再不使用数字化手段，业务开展就十分艰难，这往往是在业务骤增、模式和场景变得倍数级复杂的时候，会出现的情况；二是强力和专业的项目管理，让业务除了站出来，没有退路可选。

美的采用的，以第二种方式居多，毕竟组织和人都是存在惰性的，第一推动力还是要来自外力，然后再刺激需求，产生自驱力。

最后的话

复星集团董事长郭广昌，在年会上总结的很实在：“虽然一提到运营，我就头大，因为我本人对这方面不太感兴趣，但是复星在从投资管控转向运营管控的过程中，这是必须要补的一课。”

美的在内部运营管理这件事上，因为何享健一直非常重视美的机制建设，所以没怎么落下这门课，方洪波更是用数字化把这门课做深做精做全面。

你的企业在内部运营管理这门功课上，成绩表现怎么样？

你碰到怎样的问题呢？你做好数字化运营的转型准备了吗？