一、普通合伙企业、特殊普通合伙企业与有限合伙企业的责任与差异

1. 责任差异：普通合伙企业中的合伙人对企业债务承担无限连带责任。而特殊普通合伙企业中的合伙人则视其是否对债务形成承担责任，来决定是否承担无限连带责任。若合伙人确实对债务形成负有责任，则需承担无限连带责任；若无责任，则仅以其合伙企业中的财产份额为限承担有限责任。

2. 企业命名：在命名时应明确标明“普通合伙”、“特殊普通合伙”、“有限合伙”等字样。

3. 合伙人要求：普通合伙企业至少需要两个以上合伙人，特殊普通合伙和有限合伙的人数要求也有所不同，其中至少应有一个普通合伙人。并且，国有独资公司、国有企业、上市公司以及公益性事业单位、社会团体不得成为普通合伙人。

4. 出资形式：普通合伙企业的出资形式包括货币、实物、知识产权、土地使用权或其他财产权利，以及劳务。而有限合伙人则不能以劳务出资。关于合伙事务的执行，普通合伙人对执行事务享有同等的权利，有限合伙企业则由普通合伙人执行事务，并可确定执行事务的报酬及方式。有限合伙人不得对外代表企业。

参考资料主要来源于百度百科的相关定义。

二、企业管理之“人和”的重要性

企业管理要想成功，首要条件是达成“人和”。作为企业的管理者，首先要自我管理好，成为企业的榜样，将优良的工作作风带到企业管理中，感染每一位员工。了解并管理企业每个部门的工作内容、方式及工作衔接，确保所有成员同心协力，保持团结心态，明白公司成败与每个人息息相关，责任与荣誉都是团队的。要营造良好工作环境，消除部门间的消极情绪和冲突。积极培训新成员，提升老成员，使业绩得到提高。这样，管理者不仅能赢得员工威望，还能使每个员工工作得开心，轻松管理公司和分配任务。

三、管理者的工作重点

作为管理者，要明确自己的工作包括企业的生存、商业模式、核心产品、竞争优势、运行体系、团队建设、工作状态及个人生活这八大类。每一类别都有其重要性，如企业的生存是首要任务，紧接着是商业模式的确立和核心产品的研发等。管理者需关注并解决这些问题，同时保持良好的工作状态和家庭朋友关系的维护。

四、团队沟通与协调及工作氛围的营造

高效的团队培养和团队精神形成至关重要，它尊重个人兴趣和成就，设置不同岗位，选拔不同人才，给予不同的待遇、培养和肯定。一个团队由不同个体组成，各自带来不同的能力和视角。管理者应区别对待每个成员，通过培训使每个成员的个性特长得到发展。所谓的公平对待其实是极不公平的，可能会忽视优秀人才，甚至迫使他们流失或趋于平庸。

营造良好的工作氛围是知识型员工的核心职业诉求之一。除了硬件条件外，更重要的是人文环境和氛围。企业应重视机制、规章制度、文化和管理者的价值观等软环境因素。沟通方式和冲突处理方式需事先规定并严格执行。对于部门间的冲突要公开讨论并规定处理方式。作为管理者要及时把握员工心态并与部门经理沟通。对于私人问题，我建议通过邮件等较为含蓄的方式处理。在工作中，如果我们对谁感到不满，想要发泄情绪时，可以写邮件表达，然后第二天再审视这些内容。如果感觉不需要修改，再考虑是否发给对方。实际上，我们发现经过一夜的思考，第二天真正发出的内容并不多，这说明愤怒时的决定往往是错误的，我们需要避免在生气时做出不理智的决定。

关于成功的秘诀，首先是要做好自己，做好员工，认真度过每一天。作为管理者，需要拥有六大能力：

一、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况以及倾听职员的心声，管理者需要具备良好的沟通能力，其中“善于倾听”尤为重要。

二、协调能力。管理者应该敏锐地觉察部属的情绪，建立疏通、宣泄的管道，及时排解矛盾。对于情节严重的冲突，更要果断处理。

三、规划与统整能力。管理者必须深谋远虑，制定长期计划，并适时让员工了解公司远景。

四、决策与执行能力。管理者需要独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等。

五、培训能力。培养优秀人才是管理者的重要任务。

六、统驭能力。建立团队是管理者首要的任务。无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要条件。

掌握有效沟通与管理技巧

在正式场合如开会或上课时，建议将手机关机，以营造一个良好的沟通环境，避免干扰。

与他人沟通时，应专注地看着对方，用心倾听并理解对方的话语，避免心不在焉。

在协调沟通时，尽量避免对他人抱有先入为主的负面想法，以建立和谐的合作关系。

与其他部门或同事协调时，保持客观理解的态度，使用积极的言辞，促进跨部门合作。

关于人性的管理，除了依靠制度激励员工士气，我们还可以从自己做起，了解员工的背景、个性、习惯、需求、态度及优缺点等，给予必要的关怀和支持。

养成每天给予员工正面鼓励的习惯，如“辛苦了”、“做得不错”等，并在员工犯错时给予必要的责备，帮助他们成长。

在员工生病或遭遇家庭重要时刻时，给予关心和参加，让员工感受到公司的温暖。

要求员工做到的事情，自己也要能做到，以身作则，树立榜样。

强化自身人文素养，培养除工作以外的正当兴趣及嗜好，展现管理及专业才能，让员工心悦诚服。

领导力发挥方面，在组织内所做的一切决策应以团队利益为出发点，而非仅追求个人私利。对不同员工运用不同的领导方式，而不是一味追求整齐划一。

每年都要让自己有新的学习和成长，通过看书、上网、参加活动等，吸收新的信息，不断提升自己。

进入21世纪后，中国管理咨询业开始与国际接轨。其中，合伙人制度尤为显著。北大纵横参考麦肯锡的合伙人制度建立了自己的体系。

公众熟知的是律师事务所和会计师事务所的合伙人制度，依据股份大小成为大股东或小股东，并按比例分红。相应地，合伙人也要承担经营方面的法律责任。无论是全球、区域还是子公司的合伙人，只要有股份，就能享受股权及分红。但管理咨询机构的情况有所不同。

北大纵横在制定合伙人制度时，作出了开创性的决定：所有持股股东同意放弃股权分红。这使得新入伙的合伙人关注焦点放在如何为公司创造价值上。目前，北大纵横的百余位合伙人中，仅有少数持有公司股份。

当我采访北大纵横的领袖王璞时，他详细阐述了公司的发展策略。他表示，中国的管理咨询行业经历了十多年的市场洗礼，市场规模已经达到了百亿级别。目前市场上仅有少数几家机构占据了市场份额，大多数机构面临着激烈的竞争。北大纵横作为一个领先的咨询机构，通过实施合伙人制度、塑造企业文化和加强品牌建设，已经走上了做大做强的道路。

王璞强调了合伙人制度的重要性。他提到，北大纵横的合伙人团队已经规范化，能够团结越来越多的合伙人共同合作。他相信，随着公司的发展，将会有更多的合伙人加入，共同为客户提供更优质的服务。

尽管王璞是北大纵横的创始人，但他放弃了董事长和总裁的职位，并推选张峰女士担任董事长。他强调，公司的重大决策由合伙人大会决定，每个人都有平等的一票。这种民主决策的模式虽然效率可能不如独裁高，但实现了公司的平等和民主治理。王璞目前以精神领袖的角色在影响公司的决策。

北大纵横采用了财散人聚的管理方法，股东放弃股权分红，公司注重项目管理和团队协作。合伙人、项目经理、咨询顾问和市场人员的收入高于国内众多咨询机构同等职位。这种利益分配方案得到了合伙人的广泛认可和支持。

作为知识型人才，合伙人对公司的行政管理制度有自己的看法。北大纵横修订后的合伙人工作制度尽可能消除行政管理制度对合伙人的负面影响，让他们在完成基本工作任务的也能做一些与公司利益无冲突的事情。这一制度既借鉴了国际咨询机构的经验，又具有鲜明的中国特色，可以说是空前绝后的。

北大纵横的合伙人制度成效显著，推动了公司的发展。这一制度难以复制和推广，因为它需要结合公司的特殊情况和领袖的影响力来实施。王璞的成功在于他能够说服股东们将目标指向成为一个具有强大竞争力和国际影响力的大型咨询企业。在这种理念下，合伙人团队将咨询工作和公司经营视为一项伟大的事业，超越了简单的股权红利追求。