企业人才的培养应从以下几个方面进行深入探讨：

人才选拔是培养的基础。企业在引进人才时，首要任务就是选人，这可谓是人力资源工作中的重中之重。选人必须遵循一定的标准和原则，选择最“合适”的人才，而非仅是“优秀”的人才。在选人过程中，需从四个方面综合考虑：1）岗位所需职责与人才能力的匹配；2）专业性的深度与广度；3）学习能力强、反应快，并具备一定的创新能力；4）必须具备敬业、团结、认真负责的精神，敢于承认错误并能够及时改进。

二、协助员工规划职业道路，共筑企业未来

企业的繁荣昌盛离不开员工的共同努力。协助员工完成人生职业规划，如提升工作知识及专业技能，提高工作待遇，从初级岗位向高级岗位晋升，从简单工作向复杂工作过渡，以及实现自身价值等，使员工有了明确的奋斗目标，从而与企业共命运，同发展。

三、完善企业内部人才培养机制

平时应根据岗位的需求和员工的实际情况，提供适当的培训机会，鼓励员工学习与工作相关的知识和技能。随着企业的快速发展和新技术、新设备的投入使用，会产生新的培训需求。企业应对这些需求进行科学分析，选择最优的培训方法和途径。建立和完善企业内部人才培训机制，有计划、有落实、有检查、有经验总结推广，使员工感觉到自己在每天都在成长。

四、定期进行专业与非专业培训

当前科技日新月异，知识和技能的更新速度非常快。我们需要定期对员工进行专业知识培训，使他们始终站在行业前沿。还应加强非专业化知识技能的培训，如安全知识、管理知识等方面的培训，使员工能够全面发展，成为既是专业能手又是安全生产和经营管理的能手。

五、企业人才梯队建设与管理

企业的人才建设关键在于做好人才梯队的建设。公司应建立和完善人才梯队培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍。坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。对于公司战略人才的培养目标，应坚持专业培养和综合培养同步进行的人才培养政策。

六、企业战略人才培养体系的构成与实施

公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”、“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个部分组成，共同构成公司战略人才库。每个计划都有其特定的培养目标和方法，如内部导师制度、在职培训、外部培训、岗位轮换等。通过科学的测评和甄选，选拔出具有领导或专业潜质的后备人才，并采用复合型经营管理人才培养模式和业务/管理型专才培养模式进行深度培养。

第二十条 岗位轮换制度

一、轮岗目的：为了培养中层管理人员，通过岗位轮换使其熟悉部门内部不同岗位的主要职责及岗位间的协作流程。

二、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。

三、轮岗范围：本部门内部的岗位轮换。

四、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月、六个月，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。

五、轮岗审批：部门内部人员的轮岗需部门经理审批，并由公司人力资源部备案。

六、轮岗人员的管理：轮岗期间，部门内部人员仍由部门经理管理其日常工作。

第二十一条 内部培训规定

所有列入公司“飞鹰计划”的战略人才员工，必须按照公司《培训积分管理制度》完成规定的培训积分。未在规定期限内完成积分的员工将不再作为公司战略人才培养对象。根据《培训管理制度》，列入该计划的员工可参加公司付费的外部长短期培训，但须与公司签订培训协议，拒绝签署者将不再作为培养计划中的一员。

第二十二条 对于“精鹰计划”人员培养策略

对于列入“精鹰计划”的后备人员，我们将采用内部导师、岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等多种方式进行培养。

一、内部导师制度：根据《内部导师手册》及《内部导师管理制度》，为“精鹰计划”人员配备内部导师进行辅导。

二、岗位轮换：其目的在于使培养对象能够熟悉公司不同部门的主要职责及部门间的协作流程。轮岗人员必须胜任本职工作，轮岗范围涵盖公司不同部门。具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。

三、内部培训师：为了满足高级岗位所需的沟通能力、表达能力及知识自主积累总结能力，列入“精鹰计划”的战略人才需报名参加内部培训师并完成相应工作。

四、培训积分：必须按照公司《培训积分管理制度》完成规定的积分。

五、外部培训：根据《培训管理制度》，可参加公司付费的外部培训，但须签订培训协议。

第二十三条 对于“雄鹰计划”人员培养策略

对于列入“雄鹰计划”的后备人员，主要为公司培养分公司总经理级或副总经理级人才。培养计划包括岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等。

一、岗位轮换：其目的在于使培养对象熟悉公司各部门职责及部门间的配合情况，针对不同主管区域进行有针对性的培训。

二、内部培训师：要求列入计划的战略人才报名参加内部培训师并完成相应工作。

三、培训积分：必须按照公司《培训积分管理制度》完成必要的积分。

四、外部培训：根据《培训管理制度》，可参加外部长短期培训，并需签订培训协议。

关于企业人才管理的加强

随着科技的进步和市场细分，企业人才管理变得至关重要。企业人才管理是对高层次人力资源的规划和管理。要了解我国企业人才管理的现状，首先需知道企业人力资源的整体状况。

目前，职工整体文化素质呈上升趋势，但总体水平仍偏低。企业人才的缺乏，尤其是创新人才的短缺，阻碍了企业的发展，削弱了市场竞争力。与外资企业相比，国有企业员工的年龄结构和知识结构相对老化，这意味着企业人力资源的逐年消耗而得不到有效补充。

针对这一问题，企业人才管理的基本思路应从狭隘的人才观转变为全面的人才观，从单纯的技术人才观扩展到多样性、多层次性的人才观。企业也要接受“人才不完美”的观念，重视人才的培养和引进，加强人才管理体制的系统建设，以获得长期稳定的发展。由于企业常常陷入一种误区，即追求完美无缺的人才，甚至对人才产生一种神秘感，认为他们应该是无所不能的全才。这种观念导致企业过于依赖个别的“完人”或“能人”，认为企业的发展完全寄托在他们身上。但实际上，真正的人才可能只在某些领域拥有专长，而在其他方面可能表现平平，他们也有自身的弱点和局限性。为了企业的长远发展，我们必须摒弃这种对人才完美的错觉，并努力完善企业的管理体制，建立起人才流动机制，而非将希望仅寄托在个别的杰出人物身上。

为了深化国有企业改革，过去由于体制原因，国有企业对人才的使用具有垄断性，忽视了“以人为本”的用人理念，以低成本利用高价值的人才。随着社会主义市场经济体制的逐步完善和劳动力市场建设的加快，国有企业的人才垄断已被打破，人才流失问题日益严重。如果任由这种情况发展下去，国有企业将面临人才危机，甚至最终可能走向衰败。国有企业必须深化改革，建立现代企业制度，引进职业经理人体制，赋予企业更多的自主权，以吸引和留住人才。

企业的成功与其人才战略的实施情况密切相关。跨国公司在人才资源开发方面拥有丰富的国际经验，这对正在转制的国有大中型企业和新兴的民营企业具有重要的启示和借鉴意义。虽然国内企业不能完全照搬跨国公司的经验，但我们可以学习和借鉴其先进的方法和理念。

为了形成有效的人才库，跨国公司根据管理层次和岗位的不同要求选择招聘方法。面对全球范围内的人才竞争，跨国公司推出具有竞争力的招聘策略，包括网上招聘、媒体广告、内部推荐等多元化方式。跨国公司还重视员工培训和学习文化的培养。他们投入大量资金用于教育和培训，设立专门的培训机构，并重视员工的个人能力培养与部门目标的适应性。这些做法对我国企业的发展具有重要的参考价值。然而在这方面国内许多企业投入不足严重影响了企业的长远发展。除此之外国内企业在激烈的竞争中必须全面实施绩效管理并建立战略性的绩效管理系统才能保持市场竞争优势逐步提高人力资源部门的地位以满足现代企业经营管理的需求以适应市场竞争的变革并在高新技术广泛应用的背景下进一步加强人力资源部门的职能和作用。