企业管理是企业实现持续健康发展的核心要素之一。财务管理是企业管理的重要组成部分，通过有效的财务管理，企业可以大大提高运作效率，明确发展方向，激发员工的潜能，提供满足顾客需求的产品和服务，并树立企业形象。

在接手任何部门时，首要任务是明确或调整组织架构。架构的关键在于明确每个人的职责范围，一旦出现问题，能迅速找到责任人。领导的角色不在于决定如何爬梯子，而在于决定把梯子搭在哪个墙上，即指明方向。明确的战略方向传达对团队的成功至关重要。

在团队管理中，投入与授权是不可或缺的。明确的要求需要相应的授权和资源支持。否则，责任无法归咎于他人，而是自己。上司的重要职责是解决下属无法解决的问题，提供必要的权力和资源支持。

随着团队的扩大，可视化管理和流程组合变得尤为重要。可视化意味着信息的对称，确保团队成员能迅速了解项目的新鲜事，做出快速响应。敏捷管理方法的应用也至关重要。

在管理过程中，应避免层级过多，确保任何一件事的负责人都能直接找到决策者。大项目可分割成多个时间点进行检查，确保检查结果具有实际价值，是真实可触的产品。

在任务分配时，应要求团队成员做出承诺。一个承诺会做好的项目往往能更好完成，即使可能和上级布置的任务看似相同。对于无法胜任岗位的员工，应及时调整其岗位，避免不必要的损失。在工作汇报中，应注重结果导向，讨论未搞定的原因及补救措施，而非中间过程的问题。

面对快速变化的世界，管理方法和策略需要不断更新和改善。观察团队、发现问题、不断改善是提高管理效能的关键。管理要形成制度化，用制度来约束和引领员工的行为。管理者应以身作则，严格遵守制度规范，形成良好的团队氛围。从关心员工的生活和工作入手，以亲情感染员工，提高团队的凝聚力和工作效率。

二、如何提升个人在工作中的管理能力

管理是为了实现某种目的而进行的决策、计划、组织、指导、实施和控制的过程。自我管理能力是管理的一个重要方面。具备自我管理能力的个人需要对工作有明确的职业道德和责任感，确保不会因为外部监督的减少而降低工作要求和效率。在工作中提高个人管理能力需要做到以下几点：

首先要有良好的职业道德和责任感。自我管理能力强的个人应该本着对企业负责的态度对待工作，确保不会因为追求短期利益而损害企业的长远健康发展。其次要有较强的决策和计划能力。在工作中遇到问题时能够迅速做出决策并采取有效的行动计划解决问题是非常重要的能力之一。此外还需要具备团队合作精神和领导能力通过协调团队成员的工作提高团队整体的工作效率和质量同时也要注重自我学习和不断提升自己的专业技能和知识以适应不断变化的工作环境和工作要求最后要有创新意识和创新能力在工作中不断探索新的方法和思路创造性地解决问题推动企业的发展和创新。

自我管理允许个人采用多样化的路径去实现既定的工作目标，这需要具备某一领域的专业知识或技能，以便能够全面分析、判断目标实现的各种途径，并选择最佳方案。当缺乏相应的专业知识或技能时，面对突发问题可能无法做出明智的决策，从而影响工作目标的达成。

掌控工作节奏、合理安排时间、自我激励以及调整个人状态都是自我管理中不可忽视的重要环节，这些问题的解决能力与个人的自我调适能力息息相关。

企业如何更好地支持员工自我管理：

一、提供时间管理等方面的指导

自我管理对员工的时间管理、压力管理等方面的技能要求较高，因此企业应为员工在这方面提供指导，包括适当的培训机会，以提高他们的自我调适能力，从而顺利地进行自我管理。

所谓的扁平化管理，不仅是显性管理层级的减少，更重要的是减少企业实际运作中的信息和权力过滤层级。让员工掌握更多信息（包括企业面临的挑战），有助于他们从更高角度看待自己的工作，理解组织目标与个人岗位之间的联系，从而更主动地思考并改进工作。

这既需要适度放权，信任员工能够独立完成工作，让他们自主处理部分任务；又需要企业高层了解基层员工的想法，并重视他们提出的建议。沟通、信任、承诺、授权和赋能都是自我管理的核心要素。

很多时候，我们都在努力“管理自己”，这是一种被动状态。为实现真正的自我管理，激发潜能，需要企业创造良好氛围，帮助员工提高自我管理能力。个人也应积极对待工作，不断加强学习和修炼，以优秀的工作成果证明自己的能力，实现个人社会价值。

接手一个新部门时，最重要的是明确或调整其架构。架构的关键在于确定每个人的职责和位置。出现问题时，每个人都清楚谁应该承担责任；取得成绩时，也能明确每个人的贡献。

领导的角色不是决定如何爬梯子，而是决定把梯子搭在哪个墙上。领导必须明确方向并传达给全体员工。这一点至关重要，因为即使再优秀的团队，如果方向不明确，也难以取得好结果。

在实际工作中，投入与要求必须相匹配。当你明确委托要求时，也必须授权和投入资源。否则，问题出现时责任不在员工，而在你。领导的职责是为下属解决他们无法解决的问题，而你能提供的其实就是权力和资源。

随着团队规模的扩大，可视化成为解决问题的关键。建立可视化的工具和流程组合是必要的，以确保团队的可扩展性。例如，使用github可以看到每个程序员的每次提交，使用issues可以看到课题的解决过程，使用pivotaltracker的燃尽图可以看到整个团队的效率。基于wiki的文档和报告可以让所有人对项目状况一目了然。

你不需要亲自跟踪这些，但必须有看到这些的能力。这样在问题出现时你才能掌握第一手资料。团队成员知道他们的工作可能会被看见，执行的效率和质量也会有所提升。可视化还意味着信息的对称性。上述工具和流程可以保证团队成员以最低的成本了解项目中的新鲜事，确保快速准确的响应。

在管理中，不应设置过多的层级。确保任何一件事的负责人都能直接找到决策的人。将大项目分割成多个时间点进行检查可以有效管理风险。确保检查结果是实实在在的，最好是可触摸的产品。导入一些敏捷管理方法来保证这一点。

常被忽视的管理环节是提前要求团队成员的承诺。一个仅仅是“上面布置下来的任务”往往不会被很好地完成，但一个“承诺会做好的项目”则不同。尽管内容可能相同，但承诺的效果截然不同。

人员并非不可改变，但在某些公司里改变的成本可能过高。如果一个人在他的岗位上表现不佳（不是在升职过程中），最好的办法可能是把他调到更适合的位置。至于所谓的“有潜力”、“慢慢提高”，很多时候可能只是一厢情愿的想法。工作上的事情只有两个结果：完成或未完成。如果没有完成，我们需要听取的是损失如何、是否有解决办法以及需要再投入多少资源等问题。至于中间的过程和细节，事后汇报意义不大。

改善是管理方法的核心之一。世界在快速变化，今天有效的方法明天可能就失效了。因此我们需要观察团队、发现问题并持续改善。“知识改变命运！”作为一个管理者，应该利用业余时间阅读管理相关的书籍、上网查资料或向前辈请教。理论的东西具备了，下一步就是如何灵活运用，否则就只是纸上谈兵。其实管理还是靠平时的积累和经验。为什么面对同样的问题，不同的管理者会有不同的处理方法？那是因为管理者需要勤于思考，以找到最佳方案来解决问题。在巡视工作时，应该能够一眼发现问题并解决（果断也是一个必备的能力）。此外还需要经常与员工沟通、鼓励员工提出自己的看法和部门存在的问题以便及时改善。

如何管理能力强的员工也是一个挑战。这种员工通常比较聪明、有个性，能提出创新性的想法并在能力上超出其他同事或上级领导。对于这类“刺头”，管理者需要采取一些策略来处理与他们的关系并面对彼此之间的矛盾点高能力的刺头往往有自己的优势和特点管理者需要根据实际情况灵活应对在尊重他们的同时引导其发挥更大的价值为公司创造更多佳绩同时为他们提供更多的发展机会和资源以实现双赢的局面这种所谓的“刺头”员工，通常背后有着某种特殊的背景或资源，这些资源可能是企业当前所需或赖以生存的基石。他们在同事面前常炫耀自己的后台资源之丰富，甚至利用这些资源解决问题、提供便利，甚至在出错时也能借后台避责，这无疑给部门管理带来了一定的挑战。这些特殊的后台资源对企业来说却是不可或缺的，尤其在特定时期，这种资源更是关键的生存资源。对这类员工不能一概而论，直接舍弃。在日常管理中，他们给直接领导的管理带来一定的负面作用，但也需要理性看待。

对于这类员工的心态分析，他们可能天不怕地不怕，但大事做不成，小事不愿做。他们可能认为工作重要但能力不足，心态也不正常，一旦出错就会依赖后台解决。他们对企业文化不认同，对任何任务存在逆反心理，甚至对布置的任务也不能及时完成。心态失衡的他们，可能会排斥他人、制造事端。这种心态的主要原因可能是对社会和家庭的偏见以及受到的不公平待遇。

某些刺头已经提交辞职申请，可能已找到新工作，因此他们对公司管理制度和领导不再敬畏，甚至直接顶撞领导、鼓动其他员工对抗。这种刺头就像公司管理体系中的。对于任何类型的刺头，管理者都需要区别对待，使用不同的方法和手段解决问题。

对于能力超强的刺头，领导者需要在技术或管理上显示出更强的能力，让他们意识到山外有山、楼外有楼。对于自负的刺头，可以给予挑战性的工作任务，满足其新奇感和解决困难的需求。对于依赖特有资源的刺头，可以通过优化流程、细化管理等手段控制资源，架空他们并将其资源进行重新分配。

在处理这类员工时，要与他们保持一定距离并分类处理。对于有一定能力的刺头，要适度奖励和批评；对于能力不足而自负的刺头，可以给他们安排简单的闲职，隔离核心层员工；对于心态不正的刺头，可以多交流、做思想工作，帮助他们调整心态。对于拟离职的骨干员工，以攻心为上、以理服人。管理者也需要反思自身的管理方式、企业的管理体系和薪酬绩效体系是否存在缺陷。

公司中的刺头员工存在有其合理性，处理时需区分对待。他们的存在也让企业更具创新性和活力。管理者需要灵活应对，不要自恃领导身份而游离于组织之外。