设计企业的目标绩效管理体系是一个多层次、多维度的过程，需要周全的考虑和精心的设计。其核心步骤如下：

明确企业的战略目标和长期发展规划。这是设计绩效管理体系的出发点，所有的绩效目标和指标都需要与企业的战略相一致。

根据企业的战略目标，设定具体的绩效目标和指标。这些目标和指标应该是可量化、可衡量的，以反映企业的战略目标和业务重点。

建立公平、公正的绩效评估标准。这些标准应与企业的价值观和文化相吻合，能够对员工的绩效进行客观、准确的评估。

设计有效的奖励和惩罚机制。通过设立奖励和惩罚机制，激励员工追求更高的绩效表现。奖励可以是薪酬提升、晋升机会、培训机会等，而惩罚可以是警告、罚款等适当的措施。

提供持续的反馈和指导。通过定期反馈和指导，帮助员工了解他们的绩效表现和改进方向，以提升员工的个人能力和企业的整体竞争力。

持续评估和改进目标绩效管理体系。这是一个不断优化的过程，需要定期审查和改进绩效目标、指标、评估标准和奖励机制，以确保其有效性和适应性。

在设计企业的目标绩效管理体系时，应确保其与企业战略相契合，同时应具有可量化、可衡量性。应建立公正、透明、有效和适应性的绩效评估体系，以激励员工的表现，提高企业的绩效和竞争力。

二、如何构建关键绩效考核指标体系

构建关键绩效考核指标体系是一个系统性工程，需要遵循一定的步骤和原则。具体步骤如下：

明确组织的关键业务目标。这是制定绩效考核指标体系的基础，需要深入了解组织的使命、愿景和战略目标。

识别关键绩效领域。通过分析组织的战略目标和关键业务流程，确定需要重点关注和衡量的领域，如财务绩效、客户满意度、市场份额等。

接着，为每个关键绩效领域制定核心指标。这些指标应该能够准确衡量绩效，并与业务目标直接相关。例如，如果关键绩效领域是客户满意度，那么核心指标可以是客户满意度调查结果。

然后，确定衡量方法和数据来源。为每个核心指标选择可行的衡量方法，并确定可靠的数据来源以支持绩效评估。

设定具体的目标和期望。这些目标应该是具体、可衡量和可实现的，并与组织的战略目标相一致。

根据每个核心指标的重要性和影响力，设定权重和优先级。某些指标可能对组织绩效产生更直接的影响，因此应赋予更高的权重。

建立绩效评估体系。这包括确定评估周期、评估方法和评估流程等，以确保及时收集、分析和评估绩效数据，并提供反馈和改进机制。

持续监测和调整绩效考核指标体系。根据实际情况进行必要的调整和改进，以确保其有效性和适应性。在构建关键绩效考核指标体系时，需要充分沟通和协商，确保指标的合理性和可接受性，同时保持公平和公正。

三、如何设计有效的绩效指标

设计有效的绩效指标是绩效考核的关键环节。那么为什么要设置某一考核指标来考核这个部门或岗位呢？回答这个问题必须清楚指标设计的依据。任何指标的设计都不是凭空想象出来的要有依据可循这样才能确保指标的合理性和有效性即指标的设计要遵循依据性。一般来说指标的依据来源于以下几个方面： 首先是公司战略目标的分解即岗位指标目标来源于部门主管的指标目标部门主管的指标目标来源于部门的指标目标而部门的指标目标则来源于公司的指标目标这样层层分解确保每个岗位的工作与公司的战略目标相一致从而实现公司战略目标的全员贯彻与执行。其次公司年度经营计划和年度预算也是指标设计的重要依据如销售额指标就来源于年度收入预算重点工作完成率则来源于年度经营计划中的重点工作等。最后部门及岗位的职责和工作计划作业流程也是设计指标时的重要参考依据不同部门和岗位的职责不同其工作的重点和方向也有所差异因此在设计指标时要充分考虑部门和岗位的实际工作情况确保指标的针对性和实用性。在设计考核指标时还要注重指标的目的和意义要与被考核对象进行充分的沟通和解释避免因为误解或不了解而产生不必要的矛盾或抵触情绪影响考核的顺利进行此外在设定指标时要明确具体可量化有挑战性和时限性等特点以确保考核的公正性和有效性对于初次实行绩效考核的企业可以根据历史数据试运行一段时间后评估出合理的目标值从而为后续考核提供有力的支撑。某企业生产部门一直难以满足销售部门提交的要货需求计划，因此销售计划部门决定引入新的考核指标来评估生产部门的要货计划完成率。一些管理者对引入新指标感到困惑，不理解其目的和计算方法。

后来，人力资源部门对新指标进行了详细解释，将其分为客户订单批次按时完成率和要货数量按时完成率两个维度，这使得大家更容易接受并理解这些指标的实际意义。因为这两个维度直接反映了要货计划的两个核心方面：订单批次和订单数量。假设工厂每月接收10个订单，各订单的要货数量各不相同，有大型订单、小型订单以及来自重要客户和非重要客户的订单，因此评估数量和批次都非常重要。

有效的指标命名需要深入了解企业内部的业务流程和相关报表。在命名指标时，必须结合企业的实际情况，确保指标命名清晰易懂，便于企业内部人员理解。计算公式的定义必须准确，以确保数据支持。

企业内部不同部门、不同岗位的人员对同一名词的理解可能存在差异，因此在绩效考核中必须高度重视这一点，并对每个考核指标的计算公式给出明确的定义。例如，在考核销售部门的“销售额目标完成率”时，如果没有对销售额的明确定义，可能会导致不同部门产生误解。销售部门可能会认为销售额是订单金额，而物流部可能会认为是发货额，财务部则可能会认为是扣除税金的净销售收入。为了避免这种情况，必须确保指标计算公式的定义准确无误。

以一家从事服装研发、生产和销售的企业为例，为了控制成品周转效率，提出了考核成品周转率这一指标。其计算公式是销售成本除以库存余额的平均值，其中库存金额采用出厂价核算。由于该公司已经实施了进销存管理软件，并建立了完善的价格管理体系，因此能够轻松地从软件系统中获取数据来评估成品周转率。

在绩效考核中，指标的权重反映了该指标的重要性。权重越大，说明该指标的重要性越高。有时，某个重要指标的权重过高，可能会导致被考核人忽视其他指标，只关注该重要指标。例如，在考核销售代表时，如果销售额的指标占据了80%的权重，可能会导致销售代表只关注销售额的提升，而忽视其他重要指标，如应收账款回收。在设置指标权重时需要进行权衡和考虑。

为了确保指标考核的公正性和合理性，有些指标需要设置考核得分的上限。这是因为某些不可控因素可能导致指标实际得分的大幅波动。例如，某重工企业在国家四万亿投资政策的影响下，销售额出现大幅增长。如果销售代表的销售额指标没有设置上限，可能会导致其考核得分过高。设置指标得分的上限可以确保考核的公平性和合理性。设置指标上限还可以实现分段激励的效果。对于重要的业绩指标，可以根据实际情况设置不同的得分标准，以激励员工更好地完成任务。

为了确保重要指标得到足够的重视和关注，可以设置指标的下限和否决性质。对于某些重要但权重不高的指标，可以通过设置下限来确保其得到关注。可以将这些指标作为否决性质的指标加以强调。例如，在考核销售代表业绩时，如果实际销售额低于目标销售额的80%，则整体考核得分将受到影响或视为不合格。这样可以通过设置指标的下限与否决性质来确保指标的重要性和关注度。