企业的经营管理是企业生存和发展的关键，主要涵盖四个方面：收入、成本、利润和现金流。这四个方面相互关联，共同构成了企业经营管理的核心。

作为企业的经理人，扩大收入、降低成本以获得适当利润是首要任务。这并不是唯一的目标，还要确保企业经营过程中的现金流畅通，防止流动资金链断裂。因为，虽然利润是账面上的数字，但现金流才是决定企业能否生存下去的决定性因素。

为了更好地进行经营管理分析，建议企业经理人关注财务管理，以获取更全面、更详细的数据支持。

二、企业经营活动分析

企业经济活动分析主要是通过对企业生产经营活动中的人力、物力、财力的配备和使用情况进行分析，研究企业取得的生产经营成果和经济效益。这需要借助企业经济核算提供的资料，包括统计和会计资料。

分析的内容应包括：经营指导思想和方针，经营决策的成功率及其原因，人员配备和职工队伍的素质，资金占用情况和资金使用方向及效果，以及生产耗费和经营支出的原因等。通过这些分析，可以寻找提高企业经济效益的途径。

还需要对计划的完成情况进行检查，促使企业的各部门和职工加强计划观念，提高执行计划的自觉性，并从中总结经验，改进计划管理工作。

三、企业经营管理策略分析

对于一家公司来说，要想做大做强，都需要一定的管理制度。不同的公司适用不同的管理策略。

决策是企业管理中的核心环节。科学的决策具有几个重要的特征：目标明确性、可行性、满意性等。决策的过程是为了实现既定的目标，借助科学的手段和方法在多个方案中选择一个令人满意的方案并付诸实施。企业的经营决策可以分成许多类型，如经营决策、管理决策和业务决策等。每种决策都有其特定的特点和适用范围。

经营和管理在企业中是相辅相成的。经营是以顾客为核心，追求企业最大效益；而管理则是以员工为核心，追求企业最优效率。随着企业并购重组的浪潮，经营又逐渐分成产品经营和资本运营两种形式。产品经营致力于满足顾客需求、创造产品品牌等；而资本运营则更注重利用资本市场实现企业的快速扩张。

无论哪种形式的经营和管理，都需要以高效的管理为基础。因为只有通过良好的管理，才能确保企业的各项经营活动顺利进行，避免各种危机的发生。管理也是企业经营中不可或缺的一部分。

当企业面临市场拓展困境或兼并重组挑战时，许多管理者却仍采用头痛医头、脚痛医脚的短视策略，忽略了跳出经营范畴，回到管理或人的根本问题上去寻找原因。对此，现代管理学的先驱彼得·德鲁克在《管理实践》中提出了深刻的见解。

德鲁克强调，仅仅将资源逻辑性地聚集在一起并启动资本是不够的。真正的变化只能来自于人力资源，因为人力资源是唯一能够发生嬗变的资源。管理，归根结底是对人的管理，是以人为本的管理。

尽管“以人为本”近年来已成为流行语，甚至在很多地方被作为标语悬挂，但其真正含义却被忽视。在中国古代，最早提出“以人为本”的应该是春秋时期齐国名相管仲。据记载，管仲对齐桓公说：“夫霸王之所始也，以人为本。”而在中国历史中，刘备则是“以人为本”的典型代表。

我们认为即使是刘备的“以人为本”也还不够真正理解和实践。企业家们在提及“以人为本”时，心中所想往往不尽相同。一种是“以人为成本”，着眼于如何降低成本；另一种是“以人为资本”，通过激发人的潜能来创造更大的效益。但无论是哪种想法，关心和爱护都只是手段，而非目的。

真正的“以人为本”应以人的需求为根本前提和目的。企业管理应该深入研究不同人的不同需求，并采取措施去满足这些需求。马斯洛的需求金字塔理论为我们提供了一个很好的框架，将人的需求分为生理、安全、社交、尊重和自我实现五个层次。

很多企业家认为只有“企业文化”才需要以人为本，却忽略了员工的基本需求，如薪酬和工作环境等。如果这些基本需求得不到满足，任何企业文化建设都只能是纸上谈兵。企业管理首先要通过改善薪酬考核制度，让员工通过努力获得满意的报酬。这种改善虽然看似与“企业文化”无关，但实际上也是真正的“以人为本”。

如果薪酬问题得到解决，员工就会满意吗？美国心理学家赫兹伯格告诉我们答案是否定的。他通过研究发现，员工满意的因素通常与工作本身有关，而不满意的因素则多与工作环境有关。他提出了著名的双因素理论，将影响职工工作积极性的因素分为保健因素和激励因素两类。

保健因素主要是那些造成职工不满的因素，改善这些因素可以消除职工的不满，但并不能让他们感到满意并激发积极性。这些因素包括企业的政策、行政管理、工资水平、劳动保护、工作环境等。而激励因素则是那些让职工感到满意的因素，只有改善这些因素才能真正激发职工的积极性和提高生产效率。这些激励因素包括成就、认可、工作本身、责任、进步和成长等，也就是我们常说的“企业文化因素”。

第三，在实施战略过程中，协调新战略与组织内外各种要素的关系，以及动态调整阶段性实施效果的能力至关重要。

第四，人力资源管理和企业战略变革应紧密结合，共同推动企业发展。这需要企业在变革过程中注重人力资源的优化配置，确保人力资源能够支持战略目标的实现。

第五，培育和优化企业战略学习机制是企业发展的核心要素之一。企业战略学习机制的实质在于使战略制定和执行阶段保持动态适应，实现环境、战略和组织的动态匹配。由于企业战略变革面临着复杂多变的内外部情形，且历时较长，因此培育企业战略学习机制显得尤为重要。

成功的企业通过建立良好的沟通渠道和反馈机制，构建扁平化组织以促进知识的快速流通，培育包容和鼓励争论的氛围，激发创新机制等方式来培育和发展企业战略学习机制。这些举措有助于使员工和企业的心智模式更加开放和学习导向，进而塑造企业的新形象，实现持续的发展。通过这些努力，企业能够更好地应对变化多端的市场环境，不断提升自身竞争力。