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| 九同企管曾水良谈企业变革的四大障碍 |
| 讲师：曾水良 浏览次数：2392 |
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| 导言：九同企管曾水良认为，在企业变革过程中，某一个具有现代管理观念的人来到一个民营企业担任高职，经过努力为企业输入新的管理模式，但由于与企业原有管理模式冲突太大，引起一般传统势力的反对，为了维护公司内部团结，平息反对声浪，企业主必须牺牲掉这名外来者，但一旦他被牺牲掉一段时间之后，企业主会逐渐发现他的很多做法十分正确，于是又追悔莫及，但为时已晚。但是，下一个进来的现代管理者处境就会好得多，民营企业老 |
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导言：九同企管曾水良认为，在企业变革过程中，某一个具有现代管理观念的人来到一个民营企业担任高职，经过努力为企业输入新的管理模式，但由于与企业原有管理模式冲突太大，引起一般传统势力的反对，为了维护公司内部团结，平息反对声浪，企业主必须牺牲掉这名外来者，但一旦他被牺牲掉一段时间之后，企业主会逐渐发现他的很多做法十分正确，于是又追悔莫及，但为时已晚。但是，下一个进来的现代管理者处境就会好得多，民营企业老板在面对传统势力的又一次反抗时，就会更加理智地对待。正是有第一位变革者的牺牲，才使得第二位变革者则能够顺利工作。
纵观历史，大凡一个政府因为腐败而面临危机时，最高权力者就会寻找一个变革者来进行变革，在变革之初，变革都会得到最高权力者的支持，而当变革取得一定成效、进入一定深度的时候，变革必然会触犯很大一部分既得利益者，并与最高权力者发生冲突。最后经常出现的情况是，变革者当作替罪羊或牺牲品被消除了。这就是历史上不断上演的一幕幕真实的剧目。
九同企管民营家族企业治理专家曾水良认为在任何一个政治风云突变的社会转型期，都会有一批政治精英被当作牺牲品葬送掉，而正因为有了他们的牺牲，有了他们生命的铺垫，才有了社会文明进步，比如王安石、商鞅、谭嗣同、罗伯斯庇尔。
同样，在企业变革过程中，某一个具有现代管理观念的人来到一个民营企业担任高职，经过努力为企业输入新的管理模式，但由于与企业原有管理模式冲突太大，引起一般传统势力的反对，为了维护公司内部团结，平息反对声浪，企业主必须牺牲掉这名外来者，但一旦他被牺牲掉一段时间之后，企业主会逐渐发现他的很多做法十分正确，于是又追悔莫及，但为时已晚。但是，下一个进来的现代管理者处境就会好得多，民营企业老板在面对传统势力的又一次反抗时，就会更加理智地对待。正是有第一位变革者的牺牲，才使得第二位变革者则能够顺利工作。
在中国大部分民营企业中，只要它向现代化国际化方向发展，就必然会出现无数的“第一位变革者，”从这个意义上讲，清华长三角研究院民企研究中心民营家族企业治理专家曾水良认为企业变革的牺牲者们是一批伟大的精英，是悲壮的英雄，他们用自己的委屈、泪水和屈辱换来了企业的进步发展，使中国民营企业逐渐淘汰自己身上的种种陋习、逐渐变得文明进步。
事实上，中国当代变革浪潮中的很多“变革明星”的命运也是如此，比如，山西长治市吕日周、江苏宿迁市委书记仇和、湖北黄石市河口镇党委书记董明、重庆城口县坪坝镇党委书记魏胜多，以及给朱镕基前总理写那封《一个乡党委书记的心里话》信的湖北监利县棋盘乡党委书记李昌平，他们都是激进的变革分子，都一心想革除当地的种种弊端陋习，但却因为变革力度太大，损害了太多人的利益，最后都被撤职罢官，成为变革大潮中被淘汰出局的政治精英。
国家基层政权变革如此，历史上的重大政治变革如此，清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，同样，企业变革也是如此。历史从来不会给变革者好脸色看，“变革者没有好下场”已经成了一条千古不变的规律，变革者的身上永远都有着某种悲剧色彩，尤其在中国更是如此。
事实上，历史上任何重大社会改变大都是如此，变革者在变革进行到一定阶段时被最高权力者牺牲了，但变革的结果却被完全保留下来，继续对社会发挥积极作用，社会的进步就是在无数个变革者倒下的身躯上进行，虽然残酷，却是事实。历史发展就需要这样一批“垫背人”，变革的最终结果是以变革者的牺牲而告终。这初看起来似乎是企业老板的一种非理性行为，但如果认真分析一下就可以发现，它实际上有着极为合理的内在逻辑性。这些原因是：
第一,最高权力模糊：
按照现代企业管理制度，民营企业董事长不参与日常经营管理，企业人事、财务及经营生产都由总经理全权负责，事实上，大部分民企老板则事无巨细一律插手到底。董事长与总经理职权不分，责任不明。很多事情不能完全按照经理人的意图进行，工作越到最后，经理人和老板的关系就越像慈禧太后和光绪皇帝。
第二,反对势力顽固：
大凡社会变革，变革派上台之后必须把一般原有保守势力全部清除，以免他们兴风作浪。但是，经理人任总经理之后，原有保守势力最多不过是在职务上发生变动，并无几个人离开公司，一般保守派全部都原封不动地保留了下来，他们仍然对老板的思想发挥着巨大的影响作用。这一点在最后证明对经理人是致命的打击。百日维新时，光绪皇帝身边的康有为、梁启超、谭嗣同等人并没有进入权力核心，而李鸿章、荣碌、袁世凯之类的保守派人物仍然发挥着巨大作用，这就是戊戌变法失败的原因之一。
第三,老板决心不足：
从根本上讲，民营企业老板本人变革决心是有限的，既想要消除企业的种种流弊，但又不想触动原有的整个人事结构，希望在新老势力中寻求平衡。而经理人就是在这样一种思路下进行艰难的变革，困难程度可想而知。经理人只能在老板许可的那条狭缝中进行变革，而无法越雷池一步。很多自己想做的事情无法做到。对于民营企业家庭化结构，老板并没有真正的决心加以破坏。清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，老板没有从理论高度上认识到家族企业的危害性。就像满清末年既想推行“新政”，又要维护大清皇帝留下来的种种制度和遗产，最后只能以失败而告终。老板更像满清末年推行新政的慈禧太后，而不像日本的明治天皇。
第四,农耕文化阻力：
民营企业内部有一种根深蒂固的农耕文化，这种文化与现代企业管理格格不入，随着变革的深入，这种农耕文化在一定程度上有所减少，但并没有根本的改变。而且，由于民营企业老板本人也是这种农耕文化的载体，因此，这种文化在民营企业的生命力十分旺盛。任何变革措施都会受到这种文化的坚决抵制。文化是世界上最难改变的东西，而经理人偏偏就碰到了这样一种顽劣的文化。
九同企业治理专家曾水良认为，事实上，从经理人受命危难上任的第一天，就面临了一种十分险恶的环境。这是公司的总体结构决定，个人很难加以改变，即便是张瑞敏和柳传志来担任经理人的角色，只要他所处的环境与经理人相同，最后的结局仍然是一样。就好比让拿破仑去做光绪皇帝的位置，只要大环境不变、只要头上还有慈禧太后，那么，拿破仑的结局就会和光绪皇帝一模一样。
因为，在中国社会中，尤其是在中国的民营企业中，决定人们态度的并不仅仅是事理层面的是非黑白、曲直对错，在很大程度上是一种个人感情。如果变革者不能够在人们的个人感情上获得支持，那么，无论他多么正确、多么英勇悲壮，到最后仍然会被大家所背弃。（九同企业治理专家曾水良）
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