华为的正规军被“游击队”干掉了
华为的正规军被游击队干掉了
最近听到奇瑞空降兵失败的传闻，飞宏想到了的正规军被“游击队”干掉的事情。华为在早期进行管理变革的时候，在研发团队的整合上，也是经历过惨痛的教训。印度的软件管理能力比较成熟，而华为国内的软件研发团队都不太规范，我们俗称“游击队”，打法没有章法，不成体系。于是华为从印度派了几个研发高手进入深圳的研发团队中，想靠他们系统地从印度引入规范化的管理体系，提升华为的软件开发和管理能力。但是，没过多久，“正规军”被“游击队”干掉了。后来分析的原因是，游击队人数众多，他们人多力量大，正规军太少，干不过他们，慢慢的，正规军就被游击队同化了。于是，华为后来吸取教训，干脆从印度把整个研发团队搬到中国来，再把“游击队”一个一个送到正规军中去，这样的效果好多了。
空降兵的在中国的失败比比皆是，但是，也有成功的，成功的案例不多。飞宏在清华、北大总裁班和很多企业家交流的时候，也能很理解很多企业家选用空降兵的无奈之举，但是飞宏要提醒企业家一定要对空降兵有一个客观理性的认识，不能给予空降兵不合理的期望，也不能急功近利，要有长期斗争的思想准备，也要为空降兵发挥作用做好其他的基础准备。
奇瑞的空降兵发展历史
我们先回顾一下奇瑞空降兵的发展历史，在奇瑞汽车的发展历史中，“权力斗争”一直没有停息过。从尹同跃创业之初招兵买马开始，“海归派”和“本土派”的斗争从未停止。
2003年3月份，在尹同跃的邀请下，曾服务于美国通用、福特和伟世通的汽车发动机专家许敏加入奇瑞汽车，时任奇瑞汽车副总经理、工程研究院院长。2005年，第二批海归相继来到奇瑞，其中，包括美国底特律柴油机公司和本田美洲研究中心的发动机博士后辛军；在福特工作11年的汽车碰撞安全专家顾镭；从事车身研究，来自戴克的祁国俊；从事底盘，来自TRW公司的袁永彬；从事发动机电子控制，来自摩托罗拉的李铭；从事变速箱，来自澳大利亚的朱新潮，一度被称之为奇瑞汽车工程研究院“六大海归”。
然而，由于在开发步骤上跟不上奇瑞“大跃进”式的需求，“海归派”很快出现了“水土不服”的情况。2006年8月份，彼时身为奇瑞汽车工程研究院院长许敏、副院长祁国俊、副总经理田中文、副总经理丁少杰集体辞职，直至次年4月份，奇瑞汽车工程研究院的阚雷与辛军等一批重量级海归相继离职。
飞宏作为一个曾经给奇瑞提供过服务的老师，我是真心希望奇瑞能过的比较好。作为中国国内的民族品牌，我也希望咱们的民族品牌能发展起来。但是，客观来看，奇瑞的空降兵战略可能必定会失败。从企业运营体系来讲，一个公司的运营能力，绝对不是空降几个“高手”就能转变的，它是一个体系，在企业的组织、流程、文化以及相关的制度没有做出相应变化和改善的情况下，是很难发挥作用的，特别是急功近利的做法，后果将会是“死的很惨”。即使是在我们做咨询项目的时候，前期经过了几轮的轮番轰炸和宣贯，很多大家都认为好的做法和方案，在执行的过程中还是会出现偏差，后期还需要不断的辅导、培训，最后才能得以在企业落地发芽。
一、高手缺乏土壤，无用武之地
一个高手的能力是不用质疑的，但是高手要想把毕生所学发挥出来，为企业产生效率，不是高手一个人能够完成的事情。流程还是那个流程，制度还是那个制度，文化还是那个文化，特别是针对一个大的系统，是很难适应。有的人可能会说，奇瑞在引入高手的时候，也做了相关的改变和调整。确实，我也承认，企业肯定会经过系统的安排，并做出相应的改革，但是，这种改革针对这对这么大的系统来说，可能不是短时期能够撼动的，来自企业原生态的阻力实在太大了，有意的，无意的。所以，即使采取了措施，效果也不一定要有，有些东西，冰冻三尺非一日之寒，没有那么容易改变。如果是比较小的组织和团队，空降一个领导，天天督促，思想观念可能改变的要快一些，执行可能会好一些。
飞宏认为，如果高手能力很强，空有一身本事，没有与之相匹配的流程、文化变革跟进，下面的人都不动，没有适应的土壤，美国再好的银杏也可能在中国存活不下来。
二、没有团队的高手是孤家寡人
飞宏认为，企业的运营改善，不是由某一个人的改变而改变，也不是某一个小团队的改变而改变，而是整个系统协调才会真正发挥作用。
研发动了，销售没动，不行。销售动了，采购制造没动，也不行，采购制造动了，销售不动也不行。就像一条蛇，只是脑袋动了，身子没动，尾巴没动，也不行。整体系统发挥作用，一定要讲究团队的配合与协助，不是简单某个环节的问题。
因此，飞宏认为，在奇瑞汽车可能出现发动机动了，其他的都没有启动，这样就难以产生协同效应。
三、“空降兵”被架空了
飞宏认为还有一种可能，空降兵被架空了。
由于下面的人都是企业的老人，他们长期已经形成了一套固有的工作方式和文化，虽然空降了一个高手，但是高手的很多思想和想法很难落实下去，这样就会被架空，高手在那里干着急，下面的人该干嘛还是干嘛，按照原来的做法行事，最后老板看不到效果，而且下面的老人还天天去老板那里告状，说空降兵整天夸夸其谈，不懂企业，不懂业务，还瞎乱指挥，最后老板听的多了，也没看到效果，也就妥协了。这样的情况，在我们咨询的项目中就出现过这样的问题。
最后的结局就是高手被气走了、请走了、排挤走了。
四、任何人都拒绝被改变
从心理学的角度来说，每个人都是有惰性的，任何人都拒绝被改变。飞宏认为，在进行管理变革的时候，一定要考虑这种客观的事实。
华为的变革，IBM的变革，包括现在海尔的变革，都是需要经历阵痛的。变革过程中，最难的就是人的思维的改变。因此，在变革的时候，一定要从顶层设计角度，系统考虑问题，在思想层面，要进行宣贯，培训，松土，然后重建，这样才能形成新的价值观，才能达到由思想的转变到行动的改变。
为了给大家思想上松土，任正非在动员大会上就说：我们现在穿的是草鞋，很难继续快速前进，我们要换一双美国鞋。草鞋穿的时间长了，也很合脚，也很舒服，但是跑不快。我们要换一双美国鞋，新鞋刚上脚的时候总是不舒服的，但是，一旦合脚了，我们将比现在跑的更快，跑得更远。
华为在推动管理变革的时候，有些人确实不能适应企业发展，思想也很难改变。最后的结局就是导致“集体下岗”，重新应聘上岗，任总甚至提出了“ 适应变革的留下，不适应的下岗”的要求。最后很多不能适应的老人都离开了。这种阵痛是一般人难以承受的，这也需要企业家的决心、勇气和智慧。
因此飞宏认为，管理的变革先要从思想层面进行，再逐步到流程、工具和方法。没有思想上的改变，就不会有行动上的改变。