一、只学其形,未解其神

很多企业心高气躁、急功近利，总想操近道，快餐式，简单粗暴地应用华为IPD 流程的表单模板，没有把华为IPD 流程体系的精髓学到手，华为公司的表单、模板、流程、制度是基于华为公司的组织架构、部门与岗位职责等要求，是对企业经营管理的业务价值流的的逻辑呈现，是一种镜像反馈的关系，企业所用到的表单、模板、流程、制度，是华为公司在某一个发展阶段，针对华为公司当时的现状、问题、诉求，持续以优化改进某些问题，应运而生的；是否适用于企业自身的当前阶段的实际现状与问题，是否满足企业自身的管理诉求，需要审视、适配和调整。

二，偏执地进行IPD流程体系建设
拿着华为的“先僵化、后优化、再固化”说辞，进行IPD流程体系建设，华为IPD 体系推进成功的经验仅仅适用于彼时彼景的华为公司，并非适合于此时此景的所有行业和企业，需要活学活用，关键是华为的IPD流程体系，也并非照抄照搬IBM的IPD流程体系，也是定制了华为的行业和产品特色的IPD流程体系；同时，也不是冒然全盘ＩＰＤ化 ，是先在无线、核心网等产品线的部分项目上试点推行，逐步扩大范围，最后，才进入终端消费者产品线、企业产品线，华为公司也是依赖于可复制的IPD流程体系，取得了今天的巨大成功。

三，忽略了IPD流程体系建设是一个持续优化改进过程
认为IPD体系建设就是招聘几个具有华为背景的职业经理人或者请到具有华为高管的咨询团队，把流程建设起来，就能一蹴而就，脱胎换骨，成为行业标杆，没有认识和理解清楚，IPD流程体系是企业经营管理和产品研发的方法论，采用这个系统、科学、有效的方法论，去建设符合企业具体实际的表单、模板、流程、制度；如果仅仅是在华为公司有过工作背景的，并没有吃透弄懂华为IPD流程体系建设的方法论的人，在完全不同的企业生态环境下，搭建IPD流程体系，近乎刻舟求剑，其父善游的道理；同时，在华为的具体环境下，一个人的工作可以做得很好，换一个环境后，并非工作也可以做得像在华为公司一样出色、高产，也有南橘北枳的道理；自己的工作可以做得很好，指导其他同事把工作做得更好，那也是另外维度和层面的事情，职业经理人与咨询顾问的素质、素养、知识结构等要求也是不一样的，企业的IPD流程体系建设工作，绝非易事，要找到合适的咨询团队，授之以鱼，解决当前问题；授之以渔，掌握企业组织体系变革的方法论，并持续优化改进。

四、管理体系建设与业务发展实际脱节
企业组织体系的变革相当于上层建筑，属于公司治理层面的工作，总想着华为能，你也行，过于理想化，忽略了企业的经营基础，没有结合企业实际业务发展的现状与问题，没有明确的目标，没有清晰的原则，导致企业的上层建筑治理与企业的底层经营基础脱离，形成“两层皮“，仅仅是走了一个形式而已；IPD流程体系建设需要与企业经营的问题和目标为导向，相互结合，相辅相成，就如干革命，脱产干革命，革命干成了，生产打粮食就不会了，不搞IPD，企业还可以继续经营；搞了IPD，一切都乱套，导致企业经营运转不起，最后，不了了之，或者一了百了，全盘否定，一日回到革命前。

五、企业团队对参与IPD体系建设工作参与度、支持度不够
企业高层、中层、基层团队存在认知偏差，没有共识，没有同频，难以共振，高层决策者希望搞的，中层管理者基于部门利益，认为不好搞；中层管理者认为有必要搞的，基层执行者嫌弃麻烦，太繁琐，影响工作效率；咨询顾问实践能力欠佳，方法论不当，导致企业团队上上下下没有取得共识，没有做到“全营一杆枪”，力出一孔、利出一孔。