第一部分 我是谁:角色转变与管理思维
恭喜你,因为工作出色,你被提拔成管理者,但随着时间的延伸憧憬变成了迷茫。还习惯沉醉于自己的轰轰烈烈?如何更好的达成组织的目标,如何从一个技术人员真正转变成一个管理者?
1 案例探讨: 李经理的苦恼和压力,一切都这么难?
2 案例分析:李经理的问题出在哪里?
2.1 研讨:什么是管理?技术和管理的特质差异
2.2 案例分享:技术人员与管理人员的思维模式区别
2.3 经验分享:管理的主要活动
2.4 分享:技术和管理的不同动机
2.5 案例分享:从技术人员转变到管理人员存在的问题
2.6 经验分享:角色转变的认知误区
2.7 经验分享:避免做四种类型的管理者 英雄型 妄想型 高压型 无为而治型
2.8 经验分享:管理者要做好的5种角色
第二部分 到哪里去:目标与绩效管理
企业是功利性组织,因此作为团队领导者的第一要务就是确定团队目标,并提醒自己的团队成员牢记目标,时刻确保团队每个成员都朝着目标前进。目标管理助力华为问鼎电信江湖,那么什么是目标管理,目标管理的要点是什么?如何做好目标管理?
1. 目标管理
1.1 什么是目标管理?目标管理的要点是什么?案例研讨:马和驴子的故事
1.2 如何做好目标管理?组织目标:愿景、使命、业务战略
1.3 探讨:业务目标来源于哪里?
1.4 案例分享:迷雾——项目处于困境时,如何激励团队成员?
1.5 案例演练:面对繁重的工作任务,千头万绪,如何理清工作思路?抓住工作重点?明确工作目标?
1.6 案例分享:目标管理助力华为稳定电信江湖
1.7 案例分享:如何处理目标管理的老绵羊和明星牛?
1.8 经验分享:如何对员工进行辅导?
1.9 研发人员敏感而自尊,如何对研发工程师进行反馈和批评?
1.10 案例演练:如何给打D的员工进行绩效沟通?
1.11 案例分享:GE的目标管理与活力曲线
第三部分 如何去之一:培养下属和授权
作为管理者经常面对这样的困惑:目前我的部属年纪较轻,工作经验较少,如何能使尽快使部属胜任工作? 技术骨干(老员工)有时既要投入现有项目的开发,又要去处理以前他开发的产品维护,分身乏术,怎么办? 新进员工需要较长的时间适应工作,有时发现他们真的是难以独立承担工作,怎么办?通过本单元的学习,将会彻底启发学员解决这些困惑。
1 案例探讨:能干的没有几个,如何培养迷茫的新手?
2 为何员工不爱学习?
3 案例分享:如何让员工由“要他学”转变成“他要学”?
4 如何让新员工充满动力?案例分享:新员工李薛泳为何加班到凌晨
5 不要榨干老员工:案例探讨:如何持续培养老员工
6 案例分析:某优秀企业培养下属的方法:如何让刚过试用期的员工成长为主力?
7 案例探讨:忙的不亦乐乎的研发主管W君的苦闷和忧伤
8. 案例探讨:最忙的为什么总是你?
9. 授权,想说爱你不容易:有效授权的九大障碍
10. 如何做到有效授权:有效授权的七大要点
第四部分 如何去之二:激励下属
作为一个团队的管理者,你需要通过员工的进取去实现经营目标,然而没有激励,员工的士气就无法振作,你的目标就无法达成。通过本单元学习,你会发现在研发团队中激励无处不在,并且表现出各种赏心悦目的形式,令人热血沸腾。
1 研发激励有自己的特点,如何“让他做”变成“他要做”?
2 案例探讨:小X的升职加薪没拿到,在女朋友前夸下的海口怎么办?
3 研发激励常见的三大误区案例探讨:R公司“强有力”研发激励制度缘何失败?
4 动机理论 赫茨伯格双因素理论 案例探讨:涨工资OR 发奖金?
5 测试:激励你的因素是什么
6 研发人员的激励各种原理以及激励实务练习
7 研发人员激励的方法和技巧
8 激励研发人员的崔龙十二式 案例探讨:如何给员工设立挑战性的任务?
9 案例分享:在项目周期紧,新人多的情况下如何激励项目团队成员完成目标的?
10 激励的“三心二意原则” 案例分享:如何留住技术大牛?
第五部分 人际关系如何:管理沟通
华为有一句话“感情也是生产力”,对企业有感情,员工和企业的黏性就强,效率自然就高;团队内部有感情,战斗力肯定强;部门之间有感情,协调自然就容易。然而这一切并不总是那么顺其自然,不知怎么汇报,上司的有效支持总是不足,跨部门沟通怎么那么难?好容易当上领导,下属却比自己牛?通过这一单元学习,启发学员彻底解决如上问题。
1 管理者的能力差距体现在什么地方?
1.1 沟通和事业成功
1.2 为何沟通能力如此差?
1.3 沟通原理 案例分享:为何产生“鸡同鸭讲”
1.4 案例分享:为何沟通失败?
2 如何管理上司
2.1 案例探讨:研发经理为何为此困惑
2.2 案例探讨:上司很变态 我该怎么办?
2.3 案例分享:是给领导写报告还是当面汇报?
2.4 如何在三分钟内让领导知道你的汇报内容?案例演练:IPMT会议延期,如何汇报
2.5 如何更快的得到上级的有效支援?
2.6 案例演练:UTM市场需求紧急,但测试资源无法安排,怎么办?
3 如何进行跨部门沟通
3.1 案例探讨:客服的投诉如何处理?
3.2 破解跨部门沟通障碍:为何受伤的总是我?
3.3 跨越障碍: 沟通视窗-如何提高沟通能力 案例分享:如何提高自己的人际认知力?
3.4 案例分享:如何取得跨部门的支持
3.5 跨部门沟通的原则是什么?
3.6 经验分享:如何修炼成为成熟的管理者?
3.7 如何提升跨部门沟通技能
4 下属比自己牛,如何进行下行沟通
4.1 小测试:倾听能力测试
4.2 案例演练:碰上有组织无纪律的下属,你该怎么办?
4.3 下行沟通之钥
4.4 如何更好的了解员工
4.5 案例分享:如何在技术能力强下属树立威信?
4.6 了解员工的四大障碍
4.7 洞悉员工的技巧
4.8 案例分享:如何了解员工的心理活动
第六部分 三个修炼
1 智慧性 :蛮干——苦干——巧干
2 根本性 :因变量——自变量
3 系统性 :亢龙有悔——降龙十八掌