课程大纲
第一讲：系统认识绩效与绩效管理
绩效的三个含义：
什么是绩效？
什么是潜在绩效？
什么是行为绩效？
什么是结果绩效？
绩效管理的三个层面：
个人绩效/团队绩效/组织绩效
绩效管理与绩效考核的不同之处
企业推行绩效管理的战略意义
绩效管理的三个功能
激励功能/沟通功能/评价功能
绩效管理的大循环与小循环
第1天下午13:30-17:30
第二讲：企业战略目标的设定与传递
把战略量化的金色降落伞
企业绩效管理的工具：平衡积分卡介绍
平衡积分卡四个方面的内在联系
案例：某高科技企业案例分析
构建战略图
定性与定量并重
成长与维持兼顾
案例分析：某企业连续两年的年度绩效目标
如何快速有效地传递公司的战略目标
工具：关键绩效指标（KPI）介绍
KPI的定义、计算公式和数据收集
关键绩效指标的构成与格式
案例：某高科技企业关键绩效指标格式
KPI传递、分解的两种方法
方法一：鱼骨图分解法
方法二：流程分解法
如何设定部门的KPI与GS
1、从5个方面确定部门重点
2、用TQCS法设定衡量指标
3、设定合理目标值的4个方法
4、考核标准与计算公式
案例分析：这些部门绩效目标合理吗
小组练习：KPI的设定与分解
小组分享与讲师点评
第三讲：如何开展员工绩效管理
员工绩效管理循环的四步曲（PDCA）
制定目标
观察辅导
考核反馈
改进提高
员工个人绩效目标的三个来源
来自岗位职责
来自非重复性目标
来自学习与发展的需要
设定目标的SMART原则
设定“聪明”的目标
如何让目标“聪明”起来
不能量化的目标怎么办？
设定定性目标的两种方法
练习：这些目标聪明吗
如何制订员工个人的考核量表
把部门计划转化为员工考核量表
制订考核量表需注意的五个问题
考核量表的主要内容
如何设计评分标准
范例：三种格式的员工考核量表
小组练习：制订岗位的考核量表
小组分享与讲师点评
第四讲：考核评估与绩效改进
绩效考核体系运作时常见问题
全公司是否应用同一种考核方法？
如何设定考核的周期和频率？
如何设定考核的评分等级？
是否应强制设定比例或末位淘汰？
考核质量如何监控？
考核评估的三个主要环节
考核评估前：HR/主管/员工应做什么？
考核评估中应注意什么？
考核评估后：主管应做什么？
导致考核结果不合理的七大误区及其原因
反馈面谈–推动绩效改进的有效形式
绩效面谈的流程与步骤
不同绩效表现员工的面谈重点
面谈的7大沟通技巧
如何发挥考核结果的激励意义
部门对考核结果的应用
人力资源部门对考核结果的应用
直线管理者是企业运行绩效管理体系成败的关键
谁是绩效管理的直接责任人？
绩效管理与抓业务的关系
直线管理者应掌握哪些绩效管理的技巧