【课程背景】

“我们人力资源部招聘的什么人才？连这个都不会”、“员工培训不是人力资源部的事吗？”、“员工加薪，老板都同意了，你们人力资源部有什么资格阻止？”类似的话常从一些中层干部嘴中脱口而出。

    让部门经理参与人力资源管理，从而使他们深刻的认识到人力资源工作的重要性，在日常工作中有效地与人力资源部配合，使部门经理不仅重视“管事”，更重视“管人”。让中层干部参与人员管理的全过程：招人、育人、留人、激励人，才能使部门经理更加了解人力资源，从而更加支持人力资源部的工作。

【课程特色】

1.    以案例为导向，引导管理理论与问题的出现；

2.    以学员为中心，以学员演绎为主导；

3.    以分析和解决问题为突破口，以学员灵活运用为目标；

4.    理论、方法与实用工具并举，提供活学活用的“人才管理地图”；

5.    以分析与讨论为主要培训方法，录像、讲授、现场模拟为辅助。

【课程目标】

1.    使学员充分认识到人力资源在现代企业管理中的重要意义与作用，从而更加重视和支持人力资源管理工作；

2.    能讲出选人、育人、用人、留人的基本方法，领悟管理人的思维方式；

3.    将管人与管事结合起来，以管人促做事效率提升，以管事激励人员能力提升。

【课程大纲】

第一单元 企业战略与人力资源

□案例：人力资源是如何变成“人力”的？

□人、人力与人力资源

□企业中的4类人：人材、人才、人财与人裁

□战略目标与人力资源的关系

□传统人事管理与现代人力资源管理的区别与联系

□部门经理在人力资源管理中的职责

□如何让人力资源为企业战略服务？

第二单元 岗位职责的确定

□如何搜集和整理工作职责信息？ 

□描述下属岗位职责的8大要点 

□描述岗位职责必须遵循的“四项基本原则”

□岗位说明书在工作中的重要作用 

□如何确定下属的任职资格？ 

□描述岗位职责的常用动词

□案例：如何撰写部门文员岗位说明书？

第三单元 部门经理选才的技巧

□招聘的原则

□面试维度的确定

□如何筛选简历？

□营造良好的面试氛围

□资格审查法、经历评价法、情景模拟法与压力测试法

□观看录像：面试中存在的缺陷

□开放式问题与封闭式问题

□角色扮演：如何进行结构化面试？

□冰山一角：求职者显性与隐性特征

□选人的风险及防范方法

□如何确定求职者薪资？

□新员工试用期内辅导及考核

第四单元 部门经理育人的方法

□员工进行职业生涯规划

□如何开展培训需求分析

□员工能力与意愿矩阵图

□育人三层次：技能、知识与态度

□企业教练与员工辅导

□OJT培训与课堂培训

□在日常工作中磨练和培养员工

□小组讨论：铁打的营盘如何培育“流水的兵”？

□分析：如何防范“员工结构性过剩”？

第五单元 部门经理在考核中的角色 

□什么是绩效管理？绩效考核的作用 

□绩效考核与与绩效管理的关系

□传统的态度考核与绩效考核的区别

□绩效考核的目的与实施方法

□绩效考核基本流程 

□什么是KPI？指标与目标的关系

□如何确定下属的KPI？

□业绩指标与行为指标

□主基二元法的应用

□如何为下属设定工作任务与目标？

□练习：如何为司机和出纳设定KPI？

□部门经理在考核中的角色

□员工绩效面谈中的四个基本要素

□绩效考核结果的广泛应用

第六单元 部门经理用人的理念

□案例：提升一人得罪三人

□员工晋升通道设计

□偏平化的部门架构设计

□发现并使用员工的长处

□案例：杨时斋将军如何使用人的短处？

□员工的职业锚

□用人与企业文化的关系

□如何看待“用人不疑、疑人不用”？

□案例：优劣组合的团队构建

□总结：员工的特质与用人的艺术

第七单元 部门经理留人的技巧

□案例分析：员工离职前有哪些征兆？

□员工离职十大原因分析

□员工离职的“132原则”

□案例：部分知名企业的留才观

□员工职业稳定性与职业倾向

□人才的职业定位，什么样的人才不值得留？

□薪酬系统中的留人机制

□不良福利的危害

□员工稳定性与企业氛围的关系

□案例：西门子公司如何留人？

□小组讨论：我们应该使用什么样的人？

□如何建立和谐劳资关系？

□员工离职的风险及评估

□员工离职涉及的劳动法规

□案例：知名企业缘何成为被告？

□总结：七种留人方法

第八单元 部门经理激励员工的方法

□赫兹伯格的双因素理论 

□绩效管理与薪酬制度的结合

□如何有效的进行奖励

□正激励与负激励的运用

□非经济激励因素的运用

□如何通过授权进行激励

□员工行政级别与薪资级别的关系

□薪资的构成

□福利的调整

□讨论：如何进行员工薪资调整？

谈判的方法及技巧