采购人技能培训

授课对象：
公司职能部门经理、部长、项目经理、基层主管及参与项目人员等（最多30人）。

课程背景：
随着企业的高速发展和行业竞争的加剧，企业越来越多的业务面向项目化管理，在每个项目运行过程中均需要能够充分协调资源，保障项目有效运行，需要进行有效的计划安排和实施跟踪、沟通协作、风险的控制等，以保证项目能够在预定的时间、预算和质量要求下达到的最终成功。项目管理作为现代企业最有效的管理工具，在近10多年的管理实践中发挥了非凡的作用。但是，企业项目化管理过程中，高层管理者如何有效管控项目及项目经理，成为当今企业管理提升的最大短板。本课程重点面向企业中高层经理，项目经理、通过培训，帮助受训人员掌握现代的项目管理知识和运用方法，并结合企业项目实例，指导管理人员梳理和优化现有项目管理流程，建立有效项目运行和控制体系。：
本课程将项目管理中主要的知识领域和过程域融合在一起，展示了完整的项目管理过程与核心活动，帮助学员理解项目管理的优秀实践和思维模式，以熟练应对日程项目工作，提高项目的运作效率与质量。

培训目标：
系统掌握业界领先的项目管理模式与实践；掌握从项目启动、计划、执行，监控直至收尾的全过程及其主要管理方法与工具；
掌握项目管理的十大知识领域等关键构成要素，研发项目的进度、资源、质量、风险、沟通等要素的综合管控技能；
学习标杆企业推行项目管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训，吸收在实施项目管理方面的实践经验；
分享实战项目的案例资料（模板、表格、样例……），便于学员参训后回到自己的公司能够很好地建立或优化适合本企业的项目管理制度。

课程大纲：
引言：企业经营面临的挑战分析；项目管理提升对于企业转型的必要性
导入篇：项目管理概述
理解：项目的含义及特点
工具：项目管理十大知识领域图
项目过程组：启动、计划、执行、控制、收尾
理论：项目三角形原理
分析：项目管理过程易出现的问题及原因
现场讨论：你认为的项目是什么？项目和运营的区别是什么？

阶段一：项目启动
导入：项目启动阶段的重要性
一、识别客户需求，转化为项目要求和目标
方法：挖掘隐藏需求；清晰定义客户对项目完成的衡量标准；对标准进行量化
二、筛选并批准项目
方法：成立项目决策委员会对项目进行评估和决策
三、组建项目团队
讨论：成功的项目团队的特点
分析：项目团队发展的几个阶段的关注重点
1、项目团队的组织形式
职能型组织、项目型组织、矩阵式组织
分析：各种组织结构的优缺点分析及应用环境
2、项目经理的职责和培养方式
1）职责：领导项目小组，与管理层沟通
2）素质要求：技术项目管理、领导力、战略和商务管理
工具：PMI人才三角
3）培养方式：体系驱动与牵引、周边部门锻炼、参加项目经理知识和技能培训等
3、项目团队中其他人员的角色与职责
项目核心组成员、项目扩展组成员、职能部门经理
分析：项目团队发展的几个阶段的关注重点
四、制定项目任务书
法则：SMART原则
模板：项目任务书
五、制定项目范围说明书
模板：项目范围说明书
六、做好项目的相关方管理
流程：识别相关方规划相关方参与管理相关方参与监督相关方参与
现场讨论：我司目前的项目组织结构是怎样的？运作过程中存在什么问题？
现场演练：每一组选择一个项目完成以下交付件
项目名称、项目目标（技术指标/功能）、主要成果及验收方式/标准、总体里程碑、关键控制点时间定义

阶段二：项目计划（任务分解）
分析：PBS、WBS、OBS之间的关系
一、工作任务分解的方法（WBS）
1、一般工作项目：按照任务本身操作的方法分解
2、技术研发型项目：思维导图的方法（列出任务涉及到的各个维度至最小可操作的单元）
3、产品开发项目：按照项目的开发阶段划分，定义出第一层的任务；第二层乃至第N层的任务分解原则是任务完成周期是3天左右
演练：采用WBS（活动分解＋产品分解）的思路形成项目级计划的活动清单
案例：复杂任务的思维导图分解（电子烟雾化材料开发项目）
案例：某项目的WBS分解过程与结果
二、进度计划中的时间参数
最早开始时间（ES）、最早完成时间（EF）、最迟开始时间（LS）、最迟完成时间（LF）
三、工作量估计的方法
方法1：类比法
方法2：专家法
方法3：三点法
方法4：推测法
四、活动的四种依赖关系
关系1：结束开始
关系2：结束--结束
关系3：开始--开始
关系4：开始--结束
五、项目进度计划编制方法
方法1：PERT法
方法2：甘特图法
方法3：关键路径法（CPM）
方法4：设置里程碑
六、赶工期的方法
七、时间管理及任务优先级排序的方法
方法1：顺序法
方法2：倒序法
方法3：平行法
八、风险管理计划
导入：风险和问题的区别
工具：风险管理模型
第1步：识别和分析风险
展现：常见的风险类别
第2步：评估风险
第3步：制定风险管理计划
第4步：风险升级
演练：分析提炼所选演练项目的风险（1～2条），完成项目风险管理计划

阶段三：项目执行与监控
导入：项目过程控制的必要性
要点：项目的分层实施与分层监控
工具：项目控制路线图
方法：项目状态转移跟踪
一、计划变更控制
第一步：发起变更需求（ECR）
第二步：变更通知与实施（ECN）
第三步：项目管理计划更新，项目文件更新
二、进度偏差控制
方法：工时压缩法
三、项目资源管道管理
四、项目沟通管理
1、沟通效率低下的原因
原因1：职能型组织结构
原因2：是否推卸责任和扯皮
2、沟通效率的提升方法
方法1：推倒厚重的部门墙
方法2：文化的建设（十要十不要）
3、沟通管理的要点
制定沟通计划
沟通活动：会议、项目报告及其机制
五、质量控制与保证（系统质量管理体系）
导入：目前项目质量管理主要问题
分享：项目产品质量与项目工作质量关系；项目质量管理与常规质量管理区别
1、保证项目质量要做的两个层面的管理
1）管理过程中：有一套完善的管理项目的程序
2）产品本身：清晰的规格说明；使用完善的标准；完善的设计评审机制
2、保证项目质量要建立项目质量管理机制
步骤：计划测试记录分析
方法：项目审计
案例：其它企业如何进行项目质量评审
讨论：我司是如何对项目质量进行把关的？哪里做得好，哪里还有提升空间
模板：产品设计规范和技术评审清单
六、项目成本管理
导入：了解项目成本的内容
1）项目成本管理包含的内容：资源计划、成本估算、成本预算、成本控制
2）资源计划的工具：资源计划矩阵、资源数据表、资源横道图……
3）项目成本的构成：决策和定义成本、设计成本、采购成本、实施成本
1、估算成本
方法1：专家判断
方法2：类比估算
方法3：参数估算
方法4：自下而上估算
2、制定预算
方法1：专家判断
方法2：成本汇总
方法3：数据分析
方法4：历史信息审核
3、控制成本
依据：成本基准计划，成本管理计划，执行情况报告，变更申请
方法1：挣值分析
方法2：偏差分析
方法3：趋势分析
方法4：完工尚需绩效指数

阶段四：项目收尾
一、项目文件归档
工具：项目终止任务清单
二、项目评估与验收
分析：研发项目成功的关键
1）研发项目成功和失败的经验教训总结
2）项目经理的角色转换和个人修养
3）结构化的产品开发流程
4）研发项目的团队建设和绩效管理
5）项目经理的培养和研发人员的职业生涯管理
三、项目绩效评估
1、分解绩效目标
要点：从公司总体绩效指标分解到部门和项目
2、设定绩效目标
方法：先设定部门的绩效指标，然后再设定项目绩效目标，最后是个人绩效指标（PBC）
案例：某公司研发部门的KPI指标分析
3、进行绩效考核
团队考核指标：市场指标、财务指标、过程指标
方法1：平衡记分卡
方法2：PBC
4、项目人员激励
要点：激励研发人员的四大因素
方法：项目奖考虑的因素和维度
讨论：公司的研发项目的KPI指标有哪些？
案例分享：某公司项目激励办法
课程总结回顾、答疑解惑及经验分享

讲师介绍：
陈飚老师：
教育及资格认证：
高级讲师
香港浸会大学硕士（亚洲50强大学）
中英双语授课
CFLP注册采购师（全国首批）
霍尼韦尔六西格玛（绿带认证）
ITC（国际贸易中心）采购师培训客座讲师
曾任：代傲电子控制有限公司（德资）|采购总监
曾任：霍尼韦尔传感控制公司（世界500强）|亚太区域采购经理
曾任：精博电子有限公司（美资）|采购经理
现任：大力神铝业股份有限公司|供应链副总
擅长领域：供应链管理、采购与供应商、采购谈判、仓储物流、采购成本管理等
【专业】采购授权管理认证、ISO9000:2000版主任审核员认证、供应商研讨会谈判1-4级认证
【专一】老师深耕采购供应链管理领域24年，拥有独有采购供应链管理优化方法，为任职企业多次达成采购降价目标，累计为企业实现成本节约1000+万
实战经验：
代傲电子控制采购总监
为全球4个工厂制定的采购战略，成果：保障生产运行，采购成本控制预算误差小于5%。
针对现有供应商进行评估并制定改善计划，成果：采购直接材料降低4000+万，降幅达5.3%。
制定供应商财务规划及寄存协议策略，成果：实现付款周期从75天延长到80天。
霍尼韦尔传感控制亚太区域采购经理
主导亚太区金属和材料的采购战略制定，成果：材料采购金额3000+万，占总采购金额30%
建立采购绩效评估指标,促进供应商交付，成果：及时交付率超过99%，不良率低于100 PPM.
建立全年采购价格分析模式，实行价格策略，成果：在原料大涨的背景下，仍实现成本降低5+%，成本节约180万，为企业压铸产品、机加工产品实现分别降价50%、20%。
精博电子采购部经理
为企业完善采购标准化作业流程，成果：高效执行年度采购任务，采购总金额超18000万。
建立供应商引入及评估流程，并针对单个材料实行Cost Down，成果：实现年均降价超3%，总降价金额超过600万

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