房地产中层管理特训 
通过长期调查发现，公司能保持持续发展和改革，达到更高业绩，关键因素不单单在于高级管理者，而是一批具有改革才能的中层管理者和专业人才。中层管理者是企业文化的传播者与建设者，起到上传下达的作用。他们不同于一般员工，他们的素质高低，在很大程度上影响一般员工的职业行为，甚至关系企业发展的成败，因此，对中层管理者的素质，要有更高层次的特殊要求。
虽然不同规模的企业在不同的发展阶段，中层管理者所需要的的素质也不尽相同，但有一些素质是每一位中层管理者所必须的：如主动性、执行力、关注细节、影响力、培养他人的能力、带领团队的能力以及专业知识与技能等。

特训营价值
1、提升学员领导能力，了解自身领导风格；减少优秀员工流失，并提升团队绩效；塑造绩效导向、注重执行的工作氛围；达成高员工满意率、高目标达成率。
2、学习房地产中层管理者的角色认知、管理思维、管理技巧、执行力、解决问题的能力以及领导力等９个方面。
3、树立管理者“管人”与“理事”同等重要的管理思想。
4、学会最实用的“选、育、用、留”人力资源工具方法并应用到工作中。
5、掌握跨部门沟通的原理和目的、提升跨部门人员的沟通技能；了解跨部门沟通的要素和原则、挖掘跨部门沟通中的常见问题，打开沟通思路，提高沟通效果。
6、熟练掌握公文的写作技巧；有效提高企业公文的规范程度；提升书面沟通的意识与能力。

特训营对象：新晋主管、主管、新晋经理、经理 、新晋总监。
特训营安排
1、 学费15750元/人，本期课程2900元/人/天，多人报名可享受团报优惠政策
2、 学制8个月，6期不同主题，7天课程，每天6个学时。
注：课程具体详细大纲会于开课前一月发送给学员。

【课程讲师】
张老师：资深房地产培训咨询专家，10年上市房企管理实战经验；曾任某地产人力资源总监，并获得“优秀培训师”、“优秀学习型组织创建者”、“东北区域事业部师资管理委员会委员”等多个奖项；研究领域：聚焦企业经理人与组织的成长研究，通过咨询、培训、辅导等方式来打造企业组织能力，促进企业绩效改进与提升。授课风格：幽默风趣，善于激发学员学习热情；内容实用，便于学员听懂学会用上；全情投入，感动彼此促使学员改变。

【课程收益】
1、了解直线经理的角色和职责，正确区分其与人力资源管理的关系；
2、理解人力资源管理的价值和功能
3、掌握招聘、面试甄选等技能，将合适的人放在合适的位置上
4、掌握培训、辅导员工等技能，提升组织和员工的胜任能力
5、掌握绩效管理相关技能，帮助员工改善业绩，提升能力；
6、掌握激励员工的相关策略和工具，发挥员工潜能，留住核心员工；
7、激发学员高度重视人力资源管理，增强人员管理意识。

【课程大纲】
第一章    人力资源管理概述
1、人力资源管理的角色和价值
1）管理人力资源战略
2）管理企业变革
3）管理基础运营
4）管理员工贡献
案例：直线经理的三大角色
2、HR各种角色典型的工作内容
1）战略制定等
2）提供变革流程指导等
3）员工基本信息维护等
4）员工敬业度管理等
案例：韦尔奇的人才管理模型
3、管理者的三大角色
1）达成业绩
2）建设团队
3）辅导下属
案例：管理四位、管理者的四项任务
4、当前人员管理中存在的问题
1）人员管理缺意识
2）人员面试缺方法
3）人员培训不到位
4）人员绩效走形式
5）人员激励喊口号
6）人员辞退缺担当

第二章    如何选人——招聘
导入：关于招聘
招聘的定义
招聘的核心
招聘成功的关键要素
1、明确人才标准
1）业务力
2）管理力
3）文化力
思考：裕达的人才标准
案例：冰山模型（知识、技能、习惯、性格、动机）
案例：龙湖集团对人员选拔的重视
案例：远洋的人才晋升标准
案例：东北区领导力素质模型
案例：高层、中层、基层管理模型

2、选择导入策略
1）了解行业
2）建立核心人才库
3）导入渠道介绍
案例：山东寿光考察的体会
案例：人才导入工作的7大体会
案例：天津地产行业人才状况
案例：关键岗位人才名单

3、掌握识别方法
1）面试环节要做实
面试前：4W1H
面试中：ALL模型
面试后：2R总结
2）面试维度及重要问题
案例：360度立体识别城市总
案例：压力识别行政人事副总
3）行为面试
1）定义
2）前提假设
3）要点
4）STAR法则
练习：现场情景面试

第三章    如何育人——培训
1、培训工作应知应会
1）培训权责分工
公司高管
人力部门
业务部门负责人
2）培训工作发展的六个阶段
起步阶段
认识阶段
提高阶段
内化阶段
成熟阶段
创利阶段
3）培训体系构成
制度
资源
运营
案例：学习小组项目的推进

2、为何要培养下属
１）责任在肩
２）教学相长
３）水涨船高
４）培训力量
案例：教育孩子的责任

3、怎样培养下属
1）四大步骤
了解下属
制定计划
组织实施
评估反馈
案例：人才培养721法则
2）两大技能
一对多的呈现技能
一对一辅导技能
辅导模型：提问、倾听、反馈
辅导的五个关键动作：说明、示范、练习、检查、鼓励
案例：远洋大区内核心人才管理培养方案
视频：批评的原则

第四章    如何用人——绩效
案例导入：绩效管理在折腾什么？
1、对绩效管理的认识
１）绩效管理是什么
２）绩效管理不是什么
３）绩效管理与绩效考核的区别
练习：如何理解绩效管理

2、绩效管理的目的
1）战略目标落地的手段
2）管理者工具
3）有效激励
案例：工程部经理4季度考核表解析

3、绩效管理过程
1）责任划分
直线经理的责任、人力资源部的责任
案例：GROW模型
2）绩效指标的设定
案例：人力工作指标分解
3）绩效指标的跟踪辅导
案例：业绩跟踪会
4）绩效评估反馈
如何做绩效面谈：绩效面谈准备、面谈技巧、面谈策略
案例：指出下属不足的7大原则
案例：远洋西南区域维保修的测量
5）绩效结果应用
案例：核心人才激励

第五章    如何留人——激励
1、激励的价值
1）管理下属的一个筹码和三个核心
案例：洗脑和激励
2）激励理论简要
需求层次理论
麦克理论的成就理论
自我测试：你对动力与激励的了解
案例：90后员工激励
练习：你了解你的员工么？

2、激励方法
案例分析：张军面临的挑战
1）职位
案例：工程经理的晋升
案例：人力专员的使用
案例：喜家德的优势理论
2）愿景
案例：饺子巨头喜家德的“开遍世界，传世百年”
案例：华为的床垫文化和狼性文化
案例：西安项目外拓
3）目标
案例：打车的故事
案例：哈佛大学的研究
4）关心
案例：刘备的高明之处
案例：中铁建员工对绩效管理的认识
案例：远洋核心人才关注
5）奖罚
案例：烤鸭一条腿
故事：太阳和北风
案例：谁发火谁承担责任
案例：远洋管理有效性报告解读
6）榜样
案例：三九集团总裁的率先垂范
案例：柳传志和高德福
7）工作
案例：绩效主管的激励
8）授权
案例：财务高管和开发高管
案例：明崇祯皇帝和秦始皇
判断：哪些任务可以授权

3、激励工具
1）优势理论
2）盖洛普的Q12
案例：汤姆历险记
案例：让下属最感动的事件
案例：易积电器

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