研发中层管理公开课
【课程背景】
作为一个上下都有管理人员的研发中层管理者,在产品开发和研发管理实践中,您是否长期被如下这些问题所困扰:
昨天还是一起在基层主管岗位上奋斗的“铁哥们”,今天您有幸被选拔为一名中层管理者,对于成为您下级的“铁哥们”,您是否感觉他们正在“想方设法”与您保持距离,甚至“故意”给你难堪?
您曾经是一名“冷血杀手级”研发能手,因技术能力强,承担了基层“班组长“的管理职责,随着公司规模的扩大,您顺理成章地”被“成为一名中层职能经理,您的下属既有基层员工,也有基层主管,您该采取何种管理方式对他们“区别对待”?
作为中层管理者,由原来的基层建议者,变身为部分业务的决策者,您在做业务决策时是否总是感觉“顾此失彼”,不知该如何采纳下属的建议和意见?
做为一名基层管理者,凭着自己的“技术影响力”,可以带领“兄弟们”冲锋陷阵,但作为一名中层职能经理,您该如何“运筹帷幄”?如何从“技术专才”转身为“业务将才”?
作为刚刚晋升上来的“年轻中层”,您该如何与其它同级的“老字辈”一起共事?在跨部门合作中,如何平衡兄弟部门的利益?
中层管理者在很大程度上决定了公司战略执行的效率和质量,决定了基层团队的组织氛围和执行力,甚至影响着基层员工的去留。企业和新任管理者本人都在急切地想从“名义”上的管理者尽快转变为合格的管理者,继而再蜕变为优秀的职业经理人,而实际结果却是大多数新任管理者迷失在“忙、盲、茫”的漩涡中不得自拔。
本课程以回答“我是谁?我从哪里来?要往哪儿去?”的千古哲学问题为引线,帮助新任管理充分认识自己作为“文化传承者、价值创造者、组织经营者、团队建设者“所处的管理环境、角色定位和肩负的使命与责任。以通用的优秀管理者的DNA为标杆,帮助新任管理者拨开“云雾”,明确未来努力的方向。课程并进一步地传授了新任管理者要蜕变为优秀管理者所需要“悟的道”与“修的术”,如管理者“管人、理事、正己“所必须的领导力、执行力和自我批判力,以及为营造高绩效团队氛围所需要掌握的两把“刷子”:团队建设和绩效管理,帮助管理者先解决“忙”的问题,再思考如何从“盲”和“茫”中脱困。
课程将分享讲师在世界五百强企业十多年的管理经验和切身体会,以清晰的管理者成长“画像”和新颖的视角,结合自身的成长经历和大量的培训及咨询案例,助推新任管理者的快速成长。
【课程收益】
1、学习并理解中层管理者的角色定位与主要职责。
2、学习优秀管理者的DNA,明确未来努力的方向。
3、学习掌握中层管理者的通用素质能力模型。
4、理解并掌握中层管理者领导力的修炼方法。
5、掌握执行管理工具,提升基层执行力。
6、学习并掌握因人因事因时实施不同管理风格的方法。
7、学习掌握团队管理和绩效管理的思路和方法。
8、掌握运用工具调查并改善组织氛围的方法。
【课程大纲】
第一部分 中层管理者的角色定位与认知
讲师观点:“眼界决定境界,定位决定地位”,管理者的首要任务是充分认识“现在的自己”,明确“未来想要的自己”,找准自己的定位,在公司的平台上,依照公司对管理者的使命与要求,“舞”出属于自己的“精彩”。
一、课堂调研:研发中层管理者的管理现状调查
1、当前中层管理者的普遍现状:忙、盲、茫
2、中层管理者困境案例分享
二、研发中层管理的角色定位
1、管理“管什么”?(管人、理事、正己)
2、重新认识你所管理的公司环境
3、重新认识你所管理的业务环境
4、对研发管理者使命与责任的认知
5、研发中层管理角色被赋予的期望
三、研发中层管理者的特点
1、运用技术手段解决管理问题
2、“鸵鸟”心态对待人的问题
3、在开放、妥协与灰度的把握
4、靠技术权威实施管理
5、害怕“管理失业”
四、优秀管理者的DNA
1、优秀管理者DNA的四环模型
2、准确的角色定位
3、出色的素质和能力
4、因人因事因时而异的管理风格
5、营造高效研发团队氛围的能力
五、案例分享:华为干部选择标准示例
1、核心价值观
2、品德与作风
3、干部四力
4、持续绩效
六、案例演练:常见的管理角色错位
1、案例一:不折不扣地按领导吩咐去做,出了差错是领导的责任
2、案例二:“无私”地为下属争取利益,把责任推给上级
3、案例三:管理者被下属管理和监督
4、案例四:秘书不是“私人财产”
第二部分 中层管理者的三个核心能力
讲师观点:管理者的素质和能力是实施管理活动(计划、组织、领导、控制)的基础,领导力、执行力和自我批判是管理者的三个核心能力,学习华为的“狼狈计划“,培养管理者的狼性领导力,并且通过掌握”猴子管理法“,提升管理者的执行能力。
一、管理角色对管理者素质能力的要求(从角色推导)
1、管理者的四个主要角色
2、管理者主要角色所需的职能行为
3、支撑管理者的职能行为所需的知识、能力和素质
二、管理者的素质能力构成要素
1、管理者的通用能力
2、管理者的专业力
3、管理者的管理能力
4、管理者的领导力
三、案例分享:华为干部四力示例与解读
1、对决断力的解读
2、对执行力的解读
3、对理解力的解读
4、对与人连接力的解读
四、管理者的核心能力之一:领导力
1、领导力是美
2、卓越领导力的六项修炼
3、课堂演练与研讨:通过视频观摩,学习如何培养管理者的“狼性领导力”
五、管理者的核心能力之二:执行力
1、企业执行黑洞
2、企业执行力层次(组织执行力、管理执行力)
3、管理者的执行管理工具
明确质量目标
优选责任人
分派任务,锁定责任
授权和监督
结果评价
及时激励
4、课堂演练:如何让下属以结果为导向承担工作任务?
六、管理者的核心能力之三:自我批判
1、管理者的自我管理
2、案例分享:小胜靠智,大胜在德
第三部分 管理风格的修炼
讲师观点:管理者对管理风格的把握是一种“艺术“处理过程,管理者要学会因人因事因时采取不同的管理风格,则需要在长期的管理实践中把捏分寸,磨合调整。
案例分享:某企业两个部门的职能经理的管理风格分享
一、四种典型的管理风格
1、指挥型管理风格
2、教练型管理风格
3、支持型管理风格
4、授权型管理风格
案例分享:如何让管理风格与团队成熟度匹配?
案例分享:如何让管理风格与员工成熟度匹配?
案例分享:如何让管理风格与员工性格匹配?
案例分享:如何让管理风格与任务性质匹配?
第四部分 如何营造高绩效的组织氛围
讲师观点:判断管理者是否优秀的唯一标准是其所带团队的组织绩效,而组织氛围的好坏,对组织绩效有30%的影响。管理者必须学会从团队建设和绩效管理两方面提升组织氛围,而不仅仅是多搞些“活动“。
组织氛围对组织绩效的影响
一、组织氛围评估工具(Q20)
案例分享:某企业研发员工离职率37%的现状调查
1、某企业组织氛围调查结果
2、调查现状及原因分析
组织氛围建设的误区
案例研讨:异地开发团队的请假风波
高绩效团队的特征
二、构建高绩效团队的两把能力“刷子”
1、高绩效团队的人才梯队建设
2、高绩效团队的绩效管理
第五部分 团队内部的人才梯队建设
讲师观点:乔布斯大约把四分之一的时间用于招募人才,做为各个职能部门的中层管理者,要自觉地把自己定位为本部门的“首席HR”,倾注足够的心血构建本部门的才梯队。
一、案例分析:某企业关键人才不足的原因分析
1、帅才、将才、专才严重缺乏的各种表现
2、为什么企业会引不进人才、用不好人才、培养不出人才、留不住人才?
管理者的两个经营(经营客户、经营员工)
二、管理者如何选、育、用、留企业人才?
1、课堂演练:管理者如何通过集体面试挑选人才?
2、案例分享:管理者如何培养人才?
3、案例分享:管理者如何用好人才?
4、案例分享:管理者如何留住人才?
案例研讨:团队管理相关案例研讨
第六部分 研发团队的绩效管理
讲师观点:研发工作是知识创造性工作,其工作任务和目标难以量化,研发成果的市场表现有相当长时间的滞后性,因此研发绩效管理是企业绩效管理中的难点,对中层管理者提出了极大的挑战。
一、研发绩效管理的特点分析
二、常见的研发绩效管理误区
1、把绩效考核当成绩效管理,绩效考核成了给HR交差的任务
2、实施完全量化的指标考核,考核表成了工作内容的罗列
3、把过程指标当成绩效目标,为了指标,忘了目标
4、绩效管理只有自上而下的任务安排,没有自下而上的承诺
5、绩效评价过程成了主管与员工之间的博弈
6、过于强调绩效结果的区分,实施全员大排序
7、绩效管理没有过程的辅导,只有“秋后算账”
8、绩效工资对研发人员的负向激励明显
三、绩效管理体系简介
1、绩效管理核心理念
2、绩效管理原则
3、绩效管理过程
案例分享:如何与下属一起制定绩效目标
案例分享:如何对下属进行中期绩效辅导
案例分享:如何评价下属的绩效
课堂演练:如何与下属沟通绩效结果
案例分享:如何给春节加班但结果较差的员工打绩效?
第七部分 管理定律及案例分享
讲师观点:管理者掌握一些基本的管理定律,有助于其理解并自觉遵守这些基本规律,提升管理质量。
案例分享:手表定律
案例分享:光环效应
案例分享:劣币驱逐良币
案例分享:俄罗斯套娃现象
案例分享:酒与污水定律
案例分享:责任稀释定律
研发中层管理公开课