中小企业经营过程中，总是面临两类问题：

　　第一，方向正确，但企业还是抓不住新的机遇，想法总是落不了地

　　第二，老板个人能力极强，企业也有几个能人，但老板成天疲于奔命，累得贼死，企业还是做不大

　　中小企业早期的成功，往往完全依赖企业家的个人能力，没有形成团队，没有打造一个有凝聚力和整体作战力的组织。到一定规模以后，企业的成长就受制于老板的有限的生命时间和有限的精力。

　　老板如果不能致力于构建一个不依赖于个人的组织，不能完成从机会成长到组织成长、从个人能力到组织能力的转型升级，企业的成长就会止步不前，进而越做越艰难。

　　在有没有一种方式，能够让企业管理得心应手？中，也曾将创业者经常头痛的管理问题做了一些整理，并提出到底怎么样能够让创业者轻松管理。

　　其中第三条就是“你如何有效整合资源？组织”。

　　很多企业明明有很好的想法，很好的战略，精英汇聚，做起事情来却总是不顺，最终结果总是事与愿违。

　　差在哪里？

　　组织能力太差了。

　　嘉靖年间东南的倭寇之患就是明军组织能力极差的典型例子。一伙50人的“倭寇”能够从浙江登录，一路杀到南京附近，流窜几个省，杀人将近4000多，而明王朝光在南京附近就有12万的驻军，可以看出当时明军能有多么的无能。

　　戚继光清楚的意识到官军之所以不敌倭寇，从战术的角度来看，是因为倭寇成员大多数都是父子兄弟。他们能够在战斗中能够很好的配合默契，进则同进，退也共退，往往这种以战斗小组为单位的组织，在面对官军散漫的冲击时候能够发挥更大的优势。戚继光最主要的战术思想就是放弃单个士兵能力训练，而是主要训练士兵团体组织相互配合的组织能力。他发明的鸳鸯阵其实就是一个战斗小组，士兵之间相互很配合成为取胜的关键。

　　很多企业的组织设置没做好，只有组没有织，组与组之间都是部门墙，缺乏业务流的打通，所以围绕战略建设流程性组织能力是很重要的战略执行关键。

　　结构和流程规定了资源的组合方式和组织方式，不同的组合方式和组织方式会使相同的资源产生不同的能力。企业的成长过程，需要不断根据外部机会调整业务方向，也必然需要调整资源的组合方式和组织方式，正所谓，结构追随战略。

　　彭剑锋关于企业组织能力短缺与不足，总结了10个方面的问题。

　　1.老板随意拍脑袋决策，企业只有个人智慧，没有群体智慧

　　老板随意拍脑袋决策，听不进别人正确的意见，盲目决策，导致企业经营一地鸡毛，老板成为救火队队长，天天到处救火，陷入到处理日常事务之中。企业没有稳定的高层领导团队，没有人帮老板去动脑筋思考，没有人帮老板采取行动去担责，整个组织形成不了群体智慧，更谈不上团队领导力。

　　2.组织没有建立理性权威

　　企业不是依靠组织机制与制度去选人、用人，而是靠人治，依赖几个能人。整个组织因为没有建立理性权威，没有建立组织约束力，所以往往出现几个能人凌驾于组织之上，除了老板能管他以外，整个组织对这些人及其团队没有纪律约束性。

　　衡量一个企业好不好，有没有组织能力，关键看它的人才机制能不能使得优秀人才不断脱颖而出；组织有组织纪律，有团队约束力，企业就不怕能人跟组织叫板，任何一个个人都不可能凌驾于组织之上。

　　3.知识个人化，知识与经验难以积累与共享，最优实践不能有效复制

　　很多企业是知识经验个人化，人一走就带走知识，带走经验，个人知识没有转化成公司的公共知识。知识与经验难以在组织中积累、复制、共享。企业的最优实践不能有效复制，优秀的文化基因很难传承。个人不能借助于组织的共享知识信息平台，去放大自身的人力资源效能。

　　4.组织内部不协同,山头林立

　　企业的中高层干部，没有全局意识，不能基于企业整体发展，去实现有效的内部协同，而是各自为政，山头林立；严重内耗，导致内部交易成本过高。企业肥而不壮，内部的组织能力是一盘散沙，捏不成拳头。

　　5.总部不能为个人赋能，一线单打独斗，综合作战能力弱

　　总部没有专业能力，只是为管而控，没有利用总部的优势集中配置资源的能力，没法发挥整体的资源优势，不能为各业务线、各一线团队去赋能，不能提高一线的综合作战能力，导致一线单打独斗，综合作战能力弱。

　　6.组织出现智障，外部反应力与自我变革能力差

　　企业未老先衰，组织不学习，没有危机感，出现了组织智障，对外部反应能力迟钝，自我变革能力差。

　　7.组织人均效能低，核心竞争力短缺

　　机构臃肿，层级过多，人浮于事，没有真正形成独特的核心专长与技能，核心技术缺乏，盈利能力差，人均效能低下，核心竞争力短缺。

　　8.企业成长随大流、撞机会，不具备抗风险和抗逆周期生存能力

　　组织能力取胜是基于企业的长期价值主义，自然培育出具有抗经济波动、抗逆周期生存的能力，只有组织能力强，具有抗逆周期增长的能力，企业才能实现逆势成长。随大流、撞机会的企业，没有免疫力、组织能力差，活不下去。

　　9.组织没有危机感，员工奋斗精神衰竭，组织懒散而惰怠

　　组织成员没有危机感，感受不到外部市场压力，整个组织没有紧张感，员工懒于提出挑战性目标，不愿到艰难市场、艰苦地方去工作，组织懒散，一线战斗力下降。

　　10.企业没有战略共识，价值观不统一，基于价值观的领导力短缺

　　老板对未来发展没有系统思考，没有清晰的事业愿景与目标，高层“同床异梦”，目标追求各异，难以引领和凝聚员工朝着共同目标而努力，组织成员不能力出一孔、利出一孔。

　　这是个问题总结的非常到位。

　　在中小民营企业财务管理面临的最大问题是什么？中提过，最可怕的问题是自己不知道自己的问题。

　　老子说，“自知者明”。苏格拉底说，“认识你自己”。东西方两位先哲分别留下的名言说的都是一个问题：自己认识自己很难。据经验，发现自己的长处和优点还相对容易一些，而发现自己的不足和问题则有很大的难度。就像自己脸上有污点，别人能看见，自己却看不见一样。

　　任正非说，只有认真地自我批判，才能在实践中不断吸收先进和优化自己，才能真正地塑造自己的未来。

　　任正非说：

　　没有自我批判，我们就不会认真听清客户的需求，就不会密切关注并学习同行的优点，就会陷入以自我为中心，必将被快速多变、竞争激烈的市场环境所淘汰；

　　没有自我批判，我们面对一次次的生存危机，就不能深刻自我反省，自我激励，用生命的微光点燃团队的士气，照亮前进的方向；

　　没有自我批判，就会固步自封，不能虚心吸收外来的先进东西，就不能打破游击队、土八路的局限和习性，把自己提升到全球化大公司的管理境界；

　　没有自我批判，我们就不能保持内敛务实的文化作风，就会因为取得的一些成绩而少年得志、忘乎所以，掉入前进道路上遍布的泥坑陷阱中；

　　没有自我批判，就不能剔除组织、流程中的无效成分，建立起一个优质的管理体系，降低运作成本；

　　没有自我批判，各级干部不讲真话，听不进批评意见，不学习不进步，就无法保证做出正确决策和切实执行。

　　只有长期坚持自我批判的人，才有广阔的胸怀；只有长期坚持自我批判的公司，才有光明的未来。自我批判让我们走到了今天；我们还能向前走多远，取决于我们还能继续坚持自我批判多久。

　　有一篇文章也曾提到，如果想学华为，其他都可以不学要，学两点就够了：学华为是如何学习别人的，学华为是如何批判自己的。

　　自我批判是看清自己的利器。

　　只有清楚的看到自身的问题，看到组织存在的问题，才能推动文化和组织的变革。

　　希望各位老板能从华为身上，学到最宝贵的思想财富。

　　1.我们倡导自我批判而非批判，就明确了自我批判的对象是自己，不是别人，是对自己进行批判，而非批判别人。如果倡导批判别人，势必会使大家互相埋怨、互相指责，影响团队合作，造成组织涣散，扰乱公司的正常运作。因此，在进行自我批判时一定要遵循“三讲三不讲”的原则，即讲自己，不讲别人；讲主观，不讲客观；讲问题，不讲成绩。当想要批评别人时，先来对照检查一下自己，看看自己是否做好了，以批评别人的标准来要求自己，从主观上去挖深层次的根源，不要强调客观外在的理由，多找找自己的问题和不足，不要躺在已有的成绩上沾沾自喜。

　　2.要进行自我批判，就必须有解剖自己的勇气和决心，敢于丢掉面子，能吃得起眼前的小亏，经受住暂时的委屈和挫折，养成习惯，身体力行，而不是叶公好龙。

　　3.把握自我批判的标准：第一、不能为批判而批判。自我批判要找到问题的本质和思想根源，通过心智模式的调整，去改进自己的行为。第二、不能无限度地为了全面的否定而批判。我们进行自我批判是改良，是扬弃，目标是建设和优化公司，提升公司的核心竞争力。过度的自我批判，以至破坏成熟稳定的运行秩序，是不可取的。第三、要掌握好自我批判的不断性和阶段性的平衡。自我批判是一个长期的行动，同时要把握好一个度，既要进行批判，又要注意保护，要在两者之间寻找一种平衡。

　　4.自我批判方法不外乎两种：一是自我反省、反思、总结。每天三番五次地反省、总结自己，用高标准对照检查自己，找出自己的优势和不足，进而发扬优势，消除不足，实现自我超越。二是善于学习，做学习型的人。首先向竞争对手学习，他们用自己在产品、服务上的优势，指明我们努力的方向；第二向客户学习，他们批评我们的产品性能、服务质量，就是指出我们的不足，指出我们的改进点；第三向领导、同事、下属学习，闻过则喜，严格要求的领导、真诚批评的同事、敢于直言的下属，他们都是我们走向进步所不可缺少的外力。

　　你敢不敢进行自我批判呢？