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    关键决策易掉的4个陷阱(附1套避险工具)
    讲师:蒋小华      浏览次数:2373
    一个正常的决策过程,通常包含四个步骤:面临选择、分析选项、做出选择、接受结果。这每个阶段都有一个陷阱 我们详细介绍一下这4个陷阱。

    先来看一个正常的决策过程,通常包含四个步骤:面临选择、分析选项、做出选择、接受结果。这每个阶段都有一个陷阱:
     面临选择时,思维狭隘限制了你的选择范围;
     分析选项时,证实倾向使你搜集利于自己的信息;
     做出选择时,短期情绪常使你做出错误判断;
     接受结果时,你对未来的走势过度自信。
    接下来我们详细介绍一下这4个陷阱。

    思维狭隘
    当需要抉择时,很多人倾向于将选择限制在极小的范围中,以二元化的简易思维看待选择。
    比如“我是跟他分手,还是继续将就?或者“我是否应该结束这段爱情”,而非“怎样才可以改善我们的关系”。
    有的人即使采取利弊分析法,也是没有从坑里爬出来。
    如果你是领导,自然就会有下属遇到问题来请示你,那些看似比较优秀的下属,通常会给你做AB型的选择题,这自然比那些直接问你怎么办的下属要强一些,可他无形中就让你靠近坑的边缘,除非你问他,还有别的选项吗?或者再换个思维考虑这个问题。

    短期情绪
    当我们面临抉择时,我们的情绪也会夹杂其中。
    有一本《一个汽车销售员的忏悔》提到,汽车销售的艺术在于“停止思索,开始感受”,“车轮一转动,买卖就成交”这里指的是试车体验。
    他们还会说“好消息,那款车居然还在”。我们很多时候就被销售引导到冲动决策的模式了。
    类似的场景可不少,比如,面试时,善于取悦人的求职者,很可能会让你喜上眉梢,有一种趣味相投的感觉,你的决策思维便被影响了,反之会让你没有好感。
    显然,这种短期情绪会让你做很多的错误决策。想一想,那些婚姻失败的人,是不是常说:当年你跟我说的甜言蜜语都到哪里去了。

    证实倾向
    所谓证实倾向,就是人们往往习惯于对某种状况快速做出判断,然后条件反射似的在脑海寻找支持自己判断的信息。
    证实倾向令人感到恐惧的地方在于:当我们希望某事成真的时候,便会关注支持这个希望的信息,而当我们从中得出自己想要的结论时,还会庆幸自己做了一个非常理智的决定。这就糟糕了!
    例如,当你发现某个职位只有一个合适的候选人时,你就会有一种冲动说服自己聘用她,这正是证实倾向的表现。
    你会为她的缺点找借口:不用向她过去的老板要推荐信,因为她很优秀,反倒是她那个老板听起来真是个蠢人,这么好的人不好好善待……

    过度自信
    对于自己比较熟悉或比较在行的事物,通常对于未来会如何发展,我们总是自认为很了解,可事实却并非如此。
    一项调查显示,医生对某个诊断感到“非常确定”时,40%的情况下他们是错的。
    一群学生经过评估,认为自己犯错的概率仅仅是1%的时候,真正的概率却是27%。
    有结论显示,越是专家越容易因为过度自信而决策错误,特别是权威性领导。
    比如,诺基亚的CEO在手机业务被微软收购时说的那句名言:我们没有做错什么,但我们却败了。

    这句话不是很讽刺吗?尤其值得一提的是,收购他们的是PC端操作系统的霸主微软,而不是移动端操作系统像安卓之类的后起之秀。
    可以肯定,很多人不同频次地掉入过这4个坑,你呢?情况如何呢?那么,如何避坑呢?
    每一个陷阱的本质都暗示了战胜它的策略:WRAP决策流程。

    第一步:Widen your option
    面临选择时,思维狭隘限制了你的选择范围。
    这时你应该拓宽选择空间。如何拓宽选择空间呢?
    可以采取多目标追踪法,它等于同时思考一个以上的选择——从不同角度,同时考虑多个选项。
    例如,为产品命名时,为拓宽选择范围就需要任务分派给多个小团队,包括一个“离题小组”——从一个迥然不同的领域思考这个命名任务。
    当你寻找其他选项时——即使最后否决了它,也会帮助我们做出更好的选择。
    有一条经验法则:不停地寻找各种选择,直到你至少有两个心仪的选择。

    就连英特尔的安迪·格鲁夫多年来一直在编制着“退出内存行业”的利弊清单。
    这个分析使他麻痹了,当他从继任者的角度看问题:下一任他会如何抉择呢——则是治愈麻痹的良方。
    不过,考虑太多选择可能引起决策瘫痪,因此我们可只再多考虑1~2个选择。
    这样,得到的收益是巨大的。
    我们不提倡你在24种方案中做选择——多个选项并不是要你“超负荷选择”。
    当公司考虑3-5个选择时,它做出“非常好”的决定的概率将提高5倍。

    第二步:Redity-test your assumptions
    分析选项时,证实倾向促使你去寻找支持自己观点的信息。
    这时你应该把假设放到现实中检验。
    这时比较好的办法便是倾听反面意见,或者站在对立面思考一番。

    第三步:Attain distance before deciding
    做出选择时,短期情绪往往使你做出错误的判断。
    这时你应该在做出决策前,留出思考的距离。
    在冲动决定之前先暂停一下,使用10–10–10方法,意味着我们要以三个不同的时间范围为基础对决定进行考量:从现在算起的10分钟后,我们对这一决定会有什么样的感觉?再过10个月后呢?10年后呢?这个方法,也可以用在被人求婚时,是否要接受;当然也可以用在做其它相关的投资上。

    第四步:Prepare to be wrong
    接受结果时,你常常对未来的走势过度自信。
    这时你应该做好出错的准备。可以采取事前析误的办法:假如过了一年,"我们的决策彻底失败了,它失败的原因是什么?"比如,你向老板要求加薪,就需要准备出现各种状况,自己会怎么说,怎么做。
    另外,我们要设置一个止损点,例如,这个项目没有达到预期,绝不能让投资金额超过1000万。
    它是为冒险行为提供一个安全空间,即规定了冒险行为的上限,让你警醒。
    总之,WRAP流程的核心,就是促使你不再依靠那些自然引起你注意的东西做出决定——本能的情感、利己的信息和过度的自信等,让你谨慎地关注那些更有策略性的关键因素——将原本的“聚光灯”调向更广阔的风景,让它把黑暗的角落照亮。

     
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