管理的最高境界是成就他人。在我看来，上下级不是谁管谁的关系，而是谁帮谁的关系。相比之下，管理者更多的是要赋能，要重视培养员工，也要为下属提供资源和知识的支持，为员工提供帮助。很多企业或者管理者不愿意培养人，因为会花非常多的时间和精力，但管理者必须要认识到，招聘员工时，他的能力可以匹配上业务的发展，但业务是变化的。如果不提高人的能力，那么他们迟早跟不上。有一些管理者信奉金钱能够买来人才，当人能力跟不上就汰换，这样是无法沉淀企业文化的。而且公司里都是新人，那么谁还会留下来，金钱可以买来人才，但留不住人才。要用发展的眼光培养人。正如上述所说，管理是谁帮谁的关系，那么，员工为什么接受你的帮助？当你辅导一个员工，

1、员工要有被辅导的意愿。因此管理者必须识人心，懂人性，人心是流动的，永远会变，但人性是趋利避害的，有境界的管理者总是会真正的关心员工，去关心员工的需求。如果管理者不关心员工的需求，那么员工也不会关心管理者的目标。管理者是公司的转换器，而不是传声筒。每个管理者要把公司的方向变成你的方向。但是更重要的是要把你的方向变成员工的目标。只有将个人的目标和团队的目标结合在一起，才能让大家团结在一起，从而激活组织。当然在这个过程中，还要以结果为导向，不能拿到结果的团队就一定不会是一支好团队。所以必须带领大家达成目标，能拿到结果，让大家坚定信心。

2、很多管理者会陷入误区，他们看见员工完不成某一项任务，为了提高效率，就会告诉员工，你们放着我来，这是超过限度的以身作则。可是这么做，到最后你会发现自己成为了下属的一双手。的确帮下属会更有效率，但上司帮助下属做事，员工永远得不到成长，未来还是解决不了问题，永远需要向你求助。这里就体现出了管理是谁帮谁帮，必须正确帮，而不是盲目帮。那么应该怎么做？作为管理者可以给下属提意见，交给他们方法，但自己不能动手，而是要把自己的双手绑起来。德鲁克认为，核心岗位的人员都是管理者，而在这之上的管理者是所有承担贡献的责任，并且能够实质的影响组织经营成果的人。这一位管理者不能永远是在救火，如果一直救火，说明组织存在着制度问题或者缺乏远见，那么问题出现了，作为管理者的你，是否在四处救火？

3、管理者要身先士卒，是不是和上述的观点。管理者要把自己的手绑起来自相矛盾呢？其实，这并不矛盾，管理者要身先士卒，主要是看在何处身先士卒。当遇到创新业务很大的困难的时候，一定是管理者先上。在一个公司，任何困难的创新的业务管理者，必须要先做管理者，就是团队的天花板。管理者身先士卒是为了激励大家。但更重要的是，为了躬身入局，总结经验，然后复制给自己的团队，到最后才能绑住自己的双手，给员工建议，帮助他们成长。当员工遇到困难时，管理者就要告诉他们解决的方法。因为作为管理者的你，基本上都做过这些事，他们面对的困难你也都遇到过。当下属成长的管理者可以放权，但还是要把握住大的方向，这样是为了保证目标不跑偏。所以管理是有尺度的，管理不是谁管谁，而是谁帮谁。当员工出错或者遇到困难的时候帮助员工，这恰恰是管理者的义务和责任。

最后用巴顿将军所说的一句话作为总结，成为最优秀的管理者，最好的办法就是从下属的错误中找到自己的责任。