一、角色转换与管理能力方面的问题

中层管理人员大多从基层员工晋升而来，在这一转变过程中，往往面临诸多挑战。首先是角色转换速度慢，管理能力差的问题。从基层岗位的亲力亲为转变为带领基层团队作战及与上级和平行部门沟通，他们不但缺乏管理经验和管理技能，自身岗位角色的转换也需要一定时间。例如在一些企业中，新晋升的中层管理者在面对团队任务分配时，还习惯像以前一样自己埋头苦干，而不懂得合理安排人员。

要做到与时俱进，尽快进入角色，需要先在潜意识中实现从“我们”到“我们做”、再到“你们做”的转化。同时，多观察身边的管理人员，通过学习、感悟，根据自己的实际情况形成自己的管理风格和特色。因为提升管理能力并非一朝一夕之功，需要不断学习、演练和总结积累。

二、主人翁意识缺失的问题

中层管理者与企业最高领导距离较远，平时接触沟通机会不多，容易产生失落感，觉得自己是管理小事的小角色，缺少主人翁意识，总觉得自己的工作是为别人干。这种想法会影响基层工作的开展，降低企业执行力。

在企业中，中层管理者就像连接“头脑”和“四肢”的“脊柱”，承担着重要职责。如果中层缺乏主人翁意识，就无法将积极思想向下传递，企业难以做到上下同欲。只有当中层管理者具备主人翁意识，才能带动基层人员，提升企业的整体凝聚力和执行力。

三、业务与交际能力失衡的问题

企业中层大多因为业绩过人而被提拔，业务能力很强。但晋升到中层岗位后，工作方向发生变化，对能力的需求也有所改变。他们需要将业务能力转变为指导和管理能力，同时加强沟通交际能力。然而，很多中层在这方面存在问题，业务能力强但交际能力差。

比如在一些项目合作中，中层管理者虽然对业务内容非常熟悉，但在与合作方沟通协调时，由于交际能力不足，可能无法准确传达己方意图，或者不能很好地理解对方需求，从而影响项目的顺利推进。

四、战略行动力方面的问题

（一）缺乏主动的“战略行动力” 中层干部的“行动力”很重要，但不能只是按照死板程序简单下达、机械落实。在管理中，“怎么做”比“怎么说”重要。有的中层管理者只是被动地执行“校长这么说，我来这样干”，成为“机器人”式的管理者，而缺乏主动的“战略行动力”，即主动、智慧且有效益地行动。像张瑞敏信奉“领导要是坐下，部下就躺下了”，这就强调了中层管理者主动带头的重要性。

（二）对“二八定律”认识不足 在达成目标的过程中，往往80%的成果要在之后20%的时间和努力中获得。有战略执行力的中层干部，应坚信“对在方向，赢在坚持”，用80%的精力思考如何完成后面20%的工作。但很多中层干部缺乏这种认识，在工作中不能很好地带领团队坚持跑完“最后一公里”。

五、压力与挑战方面的问题

（一）工作时长与强度带来的压力 中层领导者面临高压力与高期望，工作时长常常达到11 - 12小时。长时间的工作考验着他们的体力和心理承受能力，在这种情况下保持高效的领导力是个难题。例如在一些项目攻坚阶段，中层领导长时间加班，可能会因为疲劳而导致决策失误或者对团队管理松懈。

（二）权力与责任界限模糊带来的压力 上司授予的权力和责任界限不清晰也是压力来源。在项目推进中，中层领导可能不清楚自己在资源调配、人员安排等方面的权力范围，这会使他们在决策和执行任务时犹豫不决，担心越权或者未能尽责，进而导致项目进展受阻。

（三）难以平衡积极主动与安分守己 中层领导者需要在积极主动和安分守己之间找到平衡。过于积极主动可能被视为越权或者挑战高层权威，过于安分守己又可能无法充分发挥领导能力，错过推动业务发展的机会。比如在提出新的业务方案时，中层管理者可能会因为担心越权而不敢大胆提出自己的想法。

六、经验与知识方面的挑战

（一）管理经验不足 对于新晋的中层管理者来说，缺乏必要的经验和知识来应对各种管理问题是常见挑战。在处理员工关系、项目管理、资源分配等方面缺乏经验，像在处理员工冲突时，可能由于缺乏经验而无法采取有效调解措施，导致团队内部矛盾激化。

（二）应对复杂环境知识欠缺 随着企业面临的市场环境日益复杂，中层领导者需要具备多方面知识，如不同地域的市场规则、多元文化的管理知识等。在开拓国际市场时，如果不了解当地的法律法规和文化习俗，就可能在业务开展过程中遭遇重重困难。

中层领导力的提升是一个系统工程，需要中层管理者自身不断学习、调整，也需要企业提供相应的培训和支持，只有这样，中层管理者才能更好地应对这些常见问题，发挥其在组织中的关键作用。