一、从管理自我到管理他人

这是领导力发展的起始阶段。新员工在工作的最初几年通常是个人贡献者，他们主要致力于提升自身的专业化和职业化水平。当他们能够熟练胜任工作并遵循公司价值观时，就可能被提升为一线经理，开启领导力之旅。

在这个阶段，需要学习多项技能。例如工作计划，一线经理要合理规划工作安排，确保任务有序推进。知人善任也很关键，要了解员工的特长与不足，将合适的工作分配给合适的人。分配工作时要做到公平合理且高效。激励员工是提高团队士气和工作效率的重要手段，通过奖励、认可等方式激发员工的积极性。教练辅导能帮助员工提升能力，绩效评估则可对员工的工作成果进行客观评价。

然而，这一阶段最大的挑战是工作理念的转变。一线经理必须从自己做事转变为带领队伍做事，要把帮助他人、制定计划等管理工作视为自己的职责，并且认识到通过他人完成任务才是自己成功的关键。例如在金融服务业，一线经理在从业务专家向管理角色转型时就面临很大困难，他们不仅要保持自身业务能力，还要学会助力他人高效工作。

二、从管理他人到管理经理人员

此阶段与第一阶段最大的区别在于这是纯粹的管理工作。关键技能包括选拔人才担任一线经理，这需要管理者有识人之能，挑选出有潜力的员工担任管理岗位。分配管理工作时要考虑到各方面因素，确保工作分配合理。评估下属经理的工作表现，以便及时给予指导和调整。教练辅导下属经理，提升他们的管理能力。

同时，管理者必须学会超越部门利益，从全局战略的角度思考问题，并积极给予支持。如果管理者只重视个人贡献和部门工作，忽视对其他部门和公司整体的贡献，角色转变将会非常困难。例如在企业中，部门之间往往存在资源竞争和协作需求，这一阶段的管理者就要学会在竞争与协作中找到平衡，以实现公司整体利益的最大化。

三、从管理经理人员到管理职能部门

在这个阶段，管理者需要跨2个层级与员工沟通，这就要求培养新的沟通技巧。他们还必须管理自身专业以外的工作，并学会评估其价值。要有全局意识，兼顾多个部门的需求和利益。

需要具备两项新技能，一是与其他部门团结协作，二是基于工作需要与其他部门争夺资源。并且要擅长制定战略，不仅为自己的部门，还要统筹整个业务部门的战略规划。他们要经常参加业务工作会议，与其他部门主管合作。由于工作繁忙，必须学会适当授权给下属经理。这一阶段要求管理者更加成熟，思考和行动更像事业部副总经理，要有开阔的、长期的战略眼光，通过促进开发更具创新性的产品或开拓新渠道来实现部门最大价值。

四、从管理职能部门到管理事业部

在这一阶段，管理者的视野和责任进一步扩大。他们需要整合事业部内的各项资源，包括人力、物力、财力等，以实现事业部的整体目标。在管理上，要协调不同职能部门之间的工作，避免出现部门之间的冲突和内耗。

对于市场变化要有敏锐的洞察力，能够根据市场趋势及时调整事业部的发展战略。例如，当市场需求发生变化时，要迅速决定是否调整产品结构、改变营销策略或者进行技术创新。同时，还要注重培养团队的整体竞争力，提升团队成员的综合素质，使事业部在激烈的市场竞争中脱颖而出。

五、从事业部总经理到集团高管

从事业部总经理晋升为集团高管后，管理者的关注点从单个事业部扩展到整个集团。他们需要深入了解集团内各个事业部的业务情况，包括业务模式、市场份额、盈利状况等，以便制定合理的集团发展战略。

在资源分配方面，要从集团的角度出发，权衡各个事业部的需求，将资源分配到最需要和最能产生效益的地方。还要协调不同事业部之间的关系，避免内部竞争过度影响集团的整体利益。这一阶段的管理者需要具备很强的宏观调控能力和战略眼光，能够在复杂的集团架构中找到发展的平衡点。

六、从集团高管到首席执行官

这是领导力发展的最高阶段。首席执行官要对整个公司的未来发展负责，制定公司的长期战略和愿景。他们需要关注宏观经济环境、行业发展趋势、竞争对手动态等外部因素，同时也要把握公司内部的文化建设、人才培养、技术创新等方面。

首席执行官要与董事会、股东等利益相关者保持良好的沟通，确保公司的发展方向符合各方利益。在决策过程中，要权衡各种利弊，做出对公司长远发展最有利的决策。例如在面临重大投资决策时，要综合考虑市场风险、财务状况、技术可行性等多方面因素，带领公司在复杂多变的市场环境中稳步前行。