一、施振荣的教练型领导力

施振荣在企业管理中展现出教练型领导力。1991年他提出“群龙计划”，安排各分公司的高级管理人员到总部上课，由著名管理专家主讲，他自己也借此机会向各级高管传授经验。这一举措体现了他注重对高管团队的培养，像教练一样为他们提供学习和成长的机会。他不是简单地命令高管们去执行任务，而是通过组织这样的学习活动，提升他们的管理能力和战略眼光，为企业的整体发展奠定基础。这种方式有助于高管们在管理理念、业务知识等多方面得到提升，进而带领各自的团队更好地发展，就如同教练帮助运动员提升技能以应对各种比赛挑战一样。

二、柳传志的教练型领导力

柳传志的“建班子、定战略、带队伍”理念中的“建班子”和“带队伍”与教练式领导密切相关。他经常抽出时间和高管们单独面谈，还会利用各种会议和培训的场合对管理层言传身教。例如在1996年，他看到韩国LG公司前总裁所著的《道路只有一条》一书，认同其中的放权思想和做法后，拿给高管们传阅，并结合公司实际对书中内容进行探讨，如何时放权、权力放多少等。这种做法是教练型领导的典型体现，他引导高管们思考管理中的重要问题，而不是直接告诉他们答案。

柳传志写给杨元庆的信也展现了他的教练式领导方法。信中表达了对杨元庆的认可和要求，末尾以两个问题结束：“1，你是不是真有这份心思吃得了苦、受得了委屈，去攀登更高的山峰？2，你自己反思一下，如果向这个目标前进，你到底还缺什么？”通过提问的方式，促使杨元庆自我反思，这是教练型领导激发下属自我成长和进步的有效手段。

三、惠普中国前任总裁孙振耀的相关经历

虽然文档中没有详细阐述孙振耀具体的教练型领导力的直接行为，但可以推测在他的领导过程中，也会有类似教练型领导的元素。在企业管理中，惠普这样的大型企业需要不断适应市场变化，员工也需要不断提升能力。孙振耀可能在管理过程中，像教练一样关注员工的发展需求，通过沟通、引导等方式帮助员工适应企业的发展要求，提升员工的绩效和能力，从而推动惠普在中国市场的业务发展。

四、葛维的教练型领导力及其启发

葛维卓有成效的教练方式引起了AT&T公司的兴趣。他在教授运动员打网球时的独特方式，被AT&T公司的经理们借鉴到企业管理中。葛维注重的不是打球技巧方面的事情，而是一些更深层次的东西，比如让运动员去感受球飞行的声音等。这种独特的教练方式启发了经理们，而他自己也从经理们将其内容翻译成企业管理内容的行为中受到启发。他随后撰写了多本畅销书，并创立了一家企业教练服务公司，还为苹果电脑、可口可乐和IBM等公司进行教练培训。这表明他的教练型领导力理念和方法具有广泛的适用性和影响力，不仅在体育领域有效，在企业管理领域同样能够发挥积极作用。

五、GE中国的教练型领导力体现

在GE中国，员工的直接主管每年通过绩效考核系统获知或者激发员工的发展需求。教练型领导在这里通过指导和支持，帮助员工提升技能和能力，从而提高工作绩效。例如在提高员工绩效方面，主管能够根据考核系统的结果，为员工提供有针对性的指导，就像教练根据运动员的表现制定训练计划一样。在促进团队凝聚力方面，教练型领导关注团队的整体发展，通过沟通和协作来增强团队的凝聚力和合作精神。他们了解员工的需求和发展潜力，激发员工的内在动力和创造力，倡导积极向上的组织文化，通过个人和团队的发展来推动组织的整体进步。

六、教练型领导力与传统领导力的对比及优势

与传统型领导者相比，教练型领导者有着诸多不同之处。在语言沟通上，传统型领导者善于发号施令，而教练型领导者更注重倾听员工的声音，与员工进行深度沟通，共同探讨解决问题的方法。在工作过程中，传统型领导者倾向于发出指令、监管工作进程、对错误进行批评，教练型领导者更多地通过提问、沟通和鼓励来引导员工完成工作。

在目标制定方面，传统型领导者强调自上而下的目标制定，而教练型领导者则鼓励自下而上的目标设定，让员工有更大的参与度。在管理理念上，传统型领导者强调执行、服从、没有理由，而教练型领导者则注重征询、参与、言路畅通。在管理距离上，传统型领导者保持一定的距离，看重权威，而教练型领导者追求短距离，注重亲和力。

在解决问题时，传统型领导者通常要求下属解释问题、承担责任，而教练型领导者则会启发下属，共同寻找解决问题的方法。在上下关系方面，传统型领导者倾向于维持严格的等级制度，而教练型领导者则试图淡化层级，提供支持。在思维方式上，传统型领导者较为僵化，类似家长式思维，而教练型领导者更为活跃，采用启发式思维。在团队定位上，传统型领导者看重管理下属，而教练型领导者更注重培养下属。在角色认知上，传统型领导者认为自己的角色是命令、训斥、惩罚，而教练型领导者则认为自己的角色是教授、训练、提高。

这种从传统型领导到教练型领导的转变，是从权威到参与，从控制到协助，从提供答案到引发思考的转变。这种转变提高了员工的参与度，使得员工在工作中更有主动性和创造性，能够更好地发挥自己的潜力，同时也有助于提升团队的整体绩效和企业的竞争力。

七、教练登山模型中的教练型领导力

教练登山模型为教练式领导者提供了方法论和工具箱。在这个模型中，山顶象征着组织的目标，山腰代表了领导者与员工就目标沟通和目标达成的互动关系，山脚是员工实现其目标的内心动力。

教练型领导者在山顶阶段聚焦组织战略目标，就像教练为运动员制定比赛的战略目标一样。在山腰阶段，领导者与员工建立教练关系后，能更好地引领员工确认目标，帮助员工共同达成目标。这一过程中，教练型领导通过沟通、引导等方式，发挥着如同教练在训练过程中对运动员的指导作用，促使员工朝着组织的战略目标不断前进，同时也实现自身的成长和发展。

综上所述，这些教练型领导力的例子展示了教练型领导在企业管理中的重要性和积极意义。无论是在提升员工能力、促进团队凝聚力，还是推动组织整体进步等方面，教练型领导力都有着独特的价值。